项目管理师考试技巧小结

快来打我* 2022-02-27 15:58 174阅读 0赞

## 实考小结 ##

2013.5.25，刚考完系统集成项目管理师。感觉题目不算难，总体考得还算可以，应该可以过。

考前复习时看过历年的考试试题及其分析解答，知道上午是基础知识考试，75道选择题，都是单选题，45通过，最后5道题为专业英语题；下午题是应用技术题，大致5道题，总分75分，及格分也是45分，一般都是给出一个案例场景，然后针对这个场景提出其中存在问题，找出问题原因，解决办法，以问答题出现，其中还有一些是计算题（一般进度网络分析的计算题几乎是每年必考），还有一些是判断对错题，填空题比较少，今年倒是有些填空题。

我们考前针对这些题，要有针对性的，结合自己学习的情况决定怎样的应考策略。我总结如下几点：

1.上午的选择题，只要书上的知识点一定的识记、熟悉，不难达到45分。如果要追求通过及格的目标。可以把重点放在下午的题的应对上，下午题多是论述题，比较灵活，需要更多理论、实践经验，以及对书本知识灵活掌握，总结归纳应用，论述题要说到点子上，答题纸给的空间不是很大，要能把要点写下来，废话不要过多，这样才能尽可能多得分，2个半小时，说长挺长，说短也很短，写的过程中要看清题目场景、多思考，写字精炼准确。

2.要想考得成绩高一些，就需要更加认真仔细了解备考资料的的细节了，不仅限于书本，书本内容比较抽象精炼概括，也比较死，有些最新的发展技术理论并不一定包含很全面，考题中有些考的最新的规定、时事、政策类，或者较偏的题，不过占的比例不大，这类题需要认真。平时复习时多看一些练习题，历届考题，书本还是纲要性的，也要认真理解掌握。

3.考前建议可以抓紧时间进行一些冲刺性的强记训练，不过主要功夫是在平时下的，考前几天看一些总结性、纲要性的资料，或者自己认真回顾一下主要知识点。尤其在上午考试前临阵磨枪，也管用。因为上午主要还是记忆性的内容，知识的印象对答题有帮助，因为选择题也不需要你对题目有更深入的了解，只要答对即可。下午题应该才是考的是你对知识的真正理解，这时强记作用不大，重点是分析理解，主要考平时的功夫了，考前放送一些，调节好自己的最佳状态，适当看看资料，也可以与一块考试的同事做一些交流。

4.上午考完试后，不要再过多谈论或者纠结于答题的对错了，已成定局，下午还要继续考试，把注意力放在准备下午考试上，下午一战才是重要的决定性的最后一战，放松调节到最佳状态，上午11：:30考完，到下午14:00开考，还有2个半小时，吃饭、准备时间，该准备的也可以再临阵磨枪一会，或者休息好再集中精力应考。

以上是实际应考经验之谈，希望大家都能学好、考好、通过考试、拿到证书。

## 备考要点 ##

1.书本《系统集成项目管理师教程》上介绍的大多是理论知识，比较精简、概要，阅读时应抓住重点，结合自己的实际工作经验，理解掌握，有些常见知识点要能熟记。

2.找些试题做做，网上有许多历届考试的试题，可以参考做一下，结合答案，看看自己哪些知识点还掌握还不够，要再熟悉一下，必要时翻翻书，或者网上查阅一些相关的资料。

3.下午的考题，案例分析部分，需要写很多论文式的文章，尽量能多写一些相关的内容，考题才会给多加分，平时可以练习一下写字，提高书写速度，平时总是在电脑上敲字，写字少了，考试时写字可能不够快、好，当然也要写的好些，卷面干净整齐，阅卷老师才会给高分呢。

## 网络计划图 ##

在历届考试中出现概率比较大，应当着重将技巧掌握。

题目首先给出活动定义、历时、紧前顺序的列表，一般问题是找出关键路径，计算总工期，画出双代号或单代号的图。

1.看到题后，我们可以先用单代号图画出简单的依赖关系草图；

2.若活动节点比较少，依赖关系简单，我们就可以画出甘特图，标注每个活动开始、完成时间，基本就能判断出关键路径、总工期；

3.若依赖关系复杂，活动节点多，依赖关系交叉的比较多，我们就可以先调整单代号图，将交叉的关系展开，调整出尽量不交叉或少交叉的单代号图。这样基础上再演变成双代号图就会比较清晰些。复杂依赖关系（比如多个紧前、紧后关系），我们一时看不出关键路径，这是就需要进行计算了。计算的思路步骤大致如下：

1）用正推法（顺箭线方向）计算出各节点的ES（最早开始时间）、EF（最早完成时间）。

总工期就是最后一个节点的EF值；

若需要自由时差FF（n）=ES（n+1）-EF（n），其中FF（n）为本节点的自由时差，ES（n+1）为紧后节点的最早开始时间（或紧后节点ES的最小值），EF（n）是本节点的最早完成时间；

2）用逆推法（逆箭线方向）计算出各节点的LF（最迟完成时间）、LE（最迟开始时间），总时长TF（n）=LS（n）-ES（n），其中TF（n）为本节点的总时长、LS（n）为本节点的最迟开始时间、ES（n）为本节点的最早开始时间；

3）各节点的时间参数计算好后，总时差为0的节点连起来就是关键路径了。

注：计算时还需要看约束条件，题目中给出人为指定的约束条件，如：A工作开始10天后，B工作才可以开始，我们在AB间用SS10表示；I工作完成5天后，M工作才可以完成，我们在IM间用FF10表示。这些约束条件，我们在计算时间参数时要考虑进去，如正推法算ES值为紧前EF的最大值、逆推法算LF值为紧后LF的最小值。

熟记定义：

历时：持续时间，活动节点开始到完成的时间；

关键路径：从第一活动节点到最后一个活动节点总历时最长的路径；

时差：浮动时间、松弛时间，是活动可以延迟的时间，包括总时差、自由时差。

总时差：TF（Total Float），指在不拖延项目计划完成时间（总工期）条件下，一项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间。即在不影响总工期的前提下，本活动可以利用的机动时间。

自由时差：FF（Free Float ），指本活动不耽误紧后活动最早开始时间条件下，可以延迟的时间长度。即不影响紧后活动最早开始时间的前提下，本活动可以利用的机动时间。

最早开始时间：ES，指在其所有紧前工作全部完成后，本活动可能开始的最早时间；

最早结束时间：EF，指在所有紧前工作全部完成后，本活动可能完成的最早时间；

最迟开始时间：LS，在不影响整个任务按期完成的前提下，本活动必须开始的最迟时间；

最迟结束时间：LF，在不影响整个任务按期完成的前提下，本活动必须结束的最迟时间；

## 计算贴现率、现值 ##

这类题也是经常考的，只要掌握一点必要的财务知识，及相关计算公式，计算其实很简单。

首先了解贴现率概念，贴现率是将未来支付改变为现值所使用的利率。比如贴现率为10%，当前年的100元，1年后就相当于100/（1+10%）=90.909090..元钱，2年后相当于100/（1+10%）（1+10%），依次类推。

这里有个计算公式：1元的现值PV（n）=1（1+i）n次方。其中PV（n）：从现在起到第n年后1元的现值；i：贴现率

## 案例分析素材 ##

**项目经理沟通管理**  
一般，项目经理在项目管理90%的时间都用在沟通上。与客户、项目干系人、团队成员、高层领导等沟通。成功的沟通需要项目经理针对不同的人和事，扮演不同的角色，有时扮演一个主持人、协调人、领导，调停人，聆听者、解释者、综合信息、管理信息流、解决问题者。  
沟通中需要遵循的几个原则：  
1）沟通要内外有别：团队要有统一性和纪律性，对外（如客户）沟通中要表现出团队整体性，意见要统一，用一种声音说话。意见不统一、争吵等都是忌讳的情况；  
2）非正式语言沟通有利于改善关系，增强信任了解；  
3）采用对方可以接受的沟通习惯：不同类型的人采用适合的沟通风格；  
4）沟通升级原则：利用横向和纵向沟通关系，四个步骤，与对方、与对方上级、与自己的上级、自己上级与对方上级的沟通；  
5）扫除沟通障碍：职责不清、目标不明确、文档不健全等。主要包括，缺乏清晰的沟通渠道、发送者与接收者存在技术语言不通、沟通双方彼此技术语言不通、分散注意力的环境因素（噪声）、有害的态度（敌对、不信任）、权力游戏、滞留信息、隐藏议程与敌对情绪等。  
沟通中冲突的解决方法：6种  
1）解决问题（最好）2）合作 3）妥协 4）求同存异（圆滑）5）强迫 6）撤退（最差）  
  
**人力资源管理**

8个原则：  
1）对团队成员要耐心且态度良好，要信任他们，不要认为他们都是懒惰粗心的；  
2）努力去解决问题，不要抱怨成员，关注他们想法和行为，帮助他们找到解决问题的方法或途径；  
3）召开定期的项目会议，关注于达到的项目目标、成果；  
4）将工作团队人数限制在3-7个；  
5）规划一些社会活动，让成员与项目干系人彼此熟悉，活动应生动有趣而非强制；  
6）给予成员同等压力，创造成员喜欢的传统；  
7）培养和鼓励成员间互相帮助，设计培训课程使成员能力提升，工作更有成效；  
8）认可个人和团队的成绩，团队的组建和建设是头等重要的，应摆脱先入为主的原则，聆听成员的心声，才能创造一个使个人和团队快速成长的项目环境。  
  
**需求调研分析**  
可能存在问题：  
1）客户需求不确定：原因可能，客户业务模式不明确，针对自身业务，非整个系统建设，理解有局限性；客户表达不准确或调研人员未准确理解，客户理解与系统建设实现有差别，要求调研人员沟通技巧准确将理解沟通，结合系统实现转换。需要需求获取、沟通方式技巧的适当把握合理运用。  
2）客户对需求调研不配合：可能客户对系统建设中需求获取的重要性认识不够，没有日常工作重要；调研人员对沟通风格不适应，或沟通技巧不够。  
3）需求变化频繁：首先项目经理要意识到需求频繁变化给项目的资源、进度、资源带来影响，对开发人员，频繁的改动，简单重复，造成烦躁、兴趣减少、甚至抱怨，减少成就感，团队积极性受挫等负面影响；对外，要让客户认识到变更是否必要，是否是合理的，能否放在后续版本中完成。制定一定的变更控制流程，增加对变更的评审确认，必要时成立变更控制委员会处理重要变更。识别到需求变化后，对比较重大变更，变更控制委员会进行分析、评审，确认需求变更，分析变更的影响，变更实施方案，评审会，与客户、需求人员达成共识，确认变更后，后续工作才能展开。