雷军和贾跃亭

ゞ浴缸里的玫瑰 2022-06-06 08:55 174阅读 0赞

中国当下的互联网业界，两个被人熟知的名字在各自的领域都是响当当的，然而也不知道是什么时候，他们的名字在很多场合被放在了一起，成为了可以互相比较的对象，这两个人就是小米创始人雷军和乐视创始人贾跃亭，一个典型的工程师，一个典型的商人。

为什么将两个人拿到一起来比较，不仅仅是二者所从事的事业，在具体业务层面有一定的交叉或者说直接竞争关系，更重要的是二者代表了两种思维模式，在当下的互联网产业中不断创新掘进的两种不同的，却又较为典型的发展路径。

一个工程师思维，通过抓住用户痛点，用极致体验思维做产品，一个商人思维，通过战略布局和资本杠杆做生意，他们之间的竞争和发展态势，是当下中国互联网生态发展阶段性转折和升级的一个现实案例。

诚然，二者的思维逻辑可能存在着巨大的差异，但是二人在很多方面都拥有着共通性，比如对于现代营销手法的使用，无论是自我代言还是饥饿营销，无论是概念包装还是社会化营销手段使用等等。

然而，二者以及其背后的两大公司，小米和乐视今天的发展来看，二者的共性正在成为过去，二者基因层面的不同正在被显现，一个商人和一个工程师的故事，高潮部分正要开始上演。

商人的逻辑是系统性的，具有更多的战略性高度，具有生态化的特性，而工程师的思维虽然也具有闭环的基因（因为程序设计方面的客观要求），但是这种闭环往往在于具体的代码和产品等微观层面，无法跨越到宏观战略层面的系统性和生态化。

最近二者以及所在的公司有几件大事，乐视在香港发布了新一代的互联网电视，雷军接受了华尔街日报的采访（原文链接：http://www.huxiu.com/article/127308/1.html），乐视的发布会散出诸多新概念和革命性产品的信息，而雷军的采访真是回应其背后的小米缺乏创新后劲，遭遇曾经明星企业成长的烦恼，无法持续满足用户和行业的期望的解释，二者在这一刻出现了一些小小反向发展偏差。

废话少说，看看一个工程师与一个商人的创业故事究竟有着怎样的不同，又给我们旁观者怎样的启发和教育。

首先从乐视的香港发布会说起。

一、9·24发布会都发布了些什么？

9月24日，乐视在香港召集大量的媒体记者和合作伙伴，召开了一次盛大的新闻发布会，其中从9月21号到25号如此长的跨度里，完成了几次大型的发布会和媒体沟通活动，连续发布了诸多的新产品和新战略。

乐视此次首先从概念上，发布了其所所谓的超级电视3.0，宣布完成了其早前提出和多次宣传的生态闭环，顺便带来的是开始用生态闭环的营收补贴硬件成本，也开始硬件产品低于批量成本价销售的策略，之前一直是比较优势的，乐视会员收费模式也发生了大的变化，开始与硬件捆绑脱钩，并且经过小小的套餐模式的变化，从原来490一年的费用实质上降低成了190一年的价格。

在销售方面，财大气粗的乐视开始宣布现货供应所有新品，基本上消灭了饥饿营销，在具体销售模式上个新创造了O2O营销新模式，线上商城和线下实体店中所有的商品和服务同款、同质、同价，对于线下店的亏损由整个生态补贴完成，真正解决了传统企业电商发展过程中的线上线下利益诉求不一致的对抗现象。

以上是道哥的概要总结，也都是此次发布会的核心要点，至于为数不少的产品技术细节的东西就不一一列举了，只要稍微了解乐视，或者了解这个行业的人都能够明眼看出系列举措的大概几点核心信息。

其一，这是一次舆论阵地，或者行业话语权的争夺战，各种概念，各种战略名词满天飞，无论如何已经形成社会层面的广泛影响，当天的发布会信息已经在道哥的朋友圈刷屏了。

其二，在香港开如此规模大的发布会，直接目的就是给投资人看的，这也是贾跃亭作为一个商人想向资本市场发出的一个信号，也是其利用资本杠杆进行商业布局的具体表现。

其三，所有的一切，虽然没有直接针对所谓的竞争对手，但是在一般人看来，如果有所针对的话，那也明显是针对之前各种公关战的对象——小米，而且一些具体的创新举措从某种意义上说是对小米发起的有针对性的进攻。

二、明星企业小米成长的烦恼

再看看小米，之前所声称的要实现小米手机持续的创新增长，没有被兑现，虽然开了几次发布会，也没有什么惊世的新品面世，并且销量方面的增长数据已经下降到了33%左右的增长，相比2014年227%的增长来说，已经明显是从天堂回到现实。

另外，之前小米电视定价的超低策略，无法形成对于渠道商的利益刺激，也导致销量无法有一个提升，渠道无利可图的情况下，其积极性可想而知。而在内容版权的竞争过程中，缺乏长期积累和储备的小米，虽然通过聚合和整合多家视频平台以及供应商的内容，做到了暂时弥补内容的空白，但是一个硬件产品盈利能力在不断下降情况下，未来需要内容生态体系承担主体盈利任务的小米来说，这一缺失在未来所能够引发的后果也是十分之明显和危险的。

中国饥饿营销的始作俑者，虽然享尽了红利，随着极致创新产品等能够吸引眼球爆品的缺乏，其饥饿营销的红利也消失殆尽，急速的多元产业扩展，任何领域都进行涉猎和业务展开的做法，又让人怀疑会不会步子迈的太大会扯到蛋。

正在此时，乐视宣布其基于开放闭环的大屏互联网生态系统的打通，并且宣布在营销、硬件销售、补贴政策、会员收费等方面具体“超常”的举措，也在事实上占据了竞争的有利身位。

正当小米遭遇成长的烦恼之时，商人贾跃亭以及其怀着建基于大屏场景模式下的互联网生态体系日渐成熟，并且开始了真正意义上的生态商业模式的多元素，多主体的协同发展，生态闭环初步形成，而此时推出的乐视手机，其核心定位本质上并非一部通用型的手机，只是贾跃亭大屏互联网生态圈中一个遥控器，一个具备打电话功能的遥控器。

在9·24发布会上，乐视相关技术人员展示了其语音控制系统等在内的控制系统，包括手机与电视的互动交互技术，从正面确认了其手机定位乐视整个生态体系的遥控器角色的初衷。

此举，在竞争的层次上，将手机的作用和地位做了稍稍的调整，在生态体系内部，乐视手机的作用和价值是绝对大的，而在其生态体系外部，手机已经不是和小米一个层次竞争的产品，并且无需派出手机与专攻手机市场的小米竞争，真正的避其锋芒，而将更多的精力和资源投入到生态体系中的其它重要环节之上。

三、一个商人与一个工程师的基因差异

时至今日，去理解小米和乐视这两家企业，要回归到其两位核心精神领袖的基因层面去剖析理解才更具有说服力，从基因的层面上说，雷军出身一个码农，其具有的是工程师思维，产品思维，而贾跃亭山西晋商出身，其本质是一个商人，其格局更多时候是系统生态层面的一盘棋，一门生意的思维模式，真正将战略布局构建在一门生意，一盘系统的棋的角度。

此时乐视的生态升级战略发布，与小米成长的烦恼，从本质上说都源自其创始人一个商人和一个工程师思维的本质差异。

1、宏观战略布局的层面差异

在宏观战略布局上，工程师的落脚点是产品，只有产品才能够吸引到用户，只有具有极致体验的产品才是俘获用户芳心的秘密武器，崇尚的是工匠精神，因此，其必然坚持产品为王，体验为王，其生态布局的主体都围绕在不同类型的产品，满足用户不同层次需求的产品的多品类的布局上，因此进行硬件产品的多元拓展和布局就是其必然采取的策略。

反观商人思维，其核心落脚点在于垄断一个固定场景，或者一片市场的所有商业利益，通过商业模式的设计，抓住一个固定场景和新型市场机会领域的商机，宏观布局围绕这样的一个市场所需要的包括硬件产品、商业模式、资本结构、合作伙伴关系、资源流动模式、人才结构组成等多元的资源需求，用宏观战略布局的愿景吸引投资人的注意，在资本市场上寻求认可和认同之后，直接在资本层面发挥其杠杆作用，进行商业布局，直接用商业模式的创新和宏观布局实现局部市场的绝对垄断。

从某种意义上说，工程师思维和商人思维在思维层面其实不是一个层次水平的竞争，商人思维是系统的闭环的，是宏观的高远的，而工程师虽然也是系统的，但是是围观和具体的。

2、核心愿景的确立和自身定位的差异

在核心诉求的描述层面，雷军以及旗下的小米，定位改变中国制造在世界产业格局中的角色，强调的是工业制造的升级带动，打了一个小小的民族牌，也为其赢得了不少来自政府层面的喝彩声，但是正式因此，也让其手机在专利市场领域，特别是针对国际市场领域的先天劣势暴露出来了，在一个老外掌控基本游戏规则的领域，进行所谓的升级和颠覆，不得不佩服其选择的勇气，但是现实的道路是曲折和难平的。

同样在核心诉求的描述层面，贾跃亭以及旗下的乐视，强调的是基于大屏场景环境下的互联网生态模式，通过模式的创新，在中国制造业以及国外先进科学技术进步的基础上，通过模式创新，形成新的商业价值空间，打的是另外一种形式的民族牌，那就是在简单的制造层面上，中国一直扮演着世界经济秩序中简单制造的角色，而在商业模式创新，和游戏规则制定方面的差距是十分巨大的，而贾跃亭想告诉世人其要做的是在这个层面的颠覆世人认知的一次突破实验。

3、杠杆手段的使用方面和效率差异

工程师的雷军和商人的贾跃亭，都可以善用自己的媒体形象，实现对于C端用户的号动，并且拥有自我的个人品牌和产品品牌以及企业品牌，然而在具体层面，雷军所走的路线更加像面向C端的，所谓屌丝经济的代表，所谓的粉丝经济模式的鼻祖，2C模式痕迹十分显著；

而贾跃亭走的更多时候比较像2B的模式，通过资本杠杆，来撬动巨大的市场，其核心是高举高打，利用媒体营销手段和自我包装，包括自我形象包装和品牌包装等等，形成资本市场认同的模式规划，并通过资本手段推进整个计划，特别是在线下渠道拓展过程中，开辟的Lepar计划，更是将曾经服务于传统电视厂商的各级代理商，通过所谓的合伙人计划收至麾下，十足的高效。

雷军使用的大众路线，贾跃亭走的是资本路线，雷军造就的是产品的神话，粉丝的神话，而贾跃亭造就的时模式的神话，资本的神话。

4、具体操作方法的巨大差异

【壹】

在具体策略层面，乐视选择的是电视为核心中心主体的模式，基于场景的生态系统，而手机定位其生态格局中的遥控器和协调工具的角色，生态模式打造先行，所谓的遥控器随后自然形成的模式。

而小米选择的是以作为遥控器身份存在的中心主体的把握，借以手机终端的控制力，最终穿插形成自己的硬件服务闭环生态系统，而在具体操作过程中，由于手机内部的内容需求多元化，又无法形成诸如苹果APP STORE的应用生态，也使得其遥控器的手机本身没有更多的应用可以控制，其硬件铺开的面又十分的广泛，无法形成局部的聚焦，也无法形成遥控器的手机与生态体系中核心硬件的样板式的良性互动。

而一开始就进行生态布局的乐视，直接投入到其核心主打平台产品电视内容版权的积蓄和垄断，在一个简单的大屏生态细分领域形成火力的高度集中，最终成就生态布局核心平台和核心产品生态链条的完整，特别是在其自我掌控链条中的绝对优势地位，进攻的火力更像是狙击枪的打法，而雷军的小米更像是散弹枪的打法。

【贰】

小米和乐视都有一颗建立生态的初心，也都有着颠覆传统家电以及手机行业领域的野心，因此其战胜这样的存量市场，颠覆这个行业的核心模式一定是跨界打击的复合商业模式，对于硬件的交叉补贴策略，而在选择进行交叉补贴策略，或者补贴硬件策略，打价格战的战略选择方面，小米电视选择的是面世之初就进行低价策略，直接定价在批量成本线基础上，并通过饥饿营销造势来进行营销诉求大过销售诉求的行动，未能够在短时间内配套相应的现实补贴策略，发挥传统渠道商的价值，导致其销售数量无法在瞬间提升。

而乐视虽然也是低价，但是未曾在电视产品一开始就定价到批量成本价，而是通过长期积累的所谓内容优势，采取会员收费的方式保持硬件产品的一定利润率，也让这一部分的收益可以让更多的渠道商获得一定的好处，调动其积极性，而当其拥有了一定的存量用户基础和现实的品牌影响力的时候，再采取批量成本价策略，直接实现最后一击。

虽然道理都清楚，二者要走的路都差不多，但是在具体战术选择，在具体策略使用的时间节点和先后顺序上，乐视和小米以不同的时间顺序推出相应的策略，正如田忌赛马的道理，不同的排兵布阵顺序，成就的不是简单的表象不同，而是直接决定了最终的成败。

【叁】

在用人策略方面，工程师更多时候强调业务的专业性，强调兄弟情义，雷军选择的合伙人团队正是利用了雷军多年积累的人脉，让那些财务自由，无太多的经济困扰的，且拥有较强的行业积累的熟人加入到自我实现的一次互联网实验中。

典型的讲情怀的知识分子玩儿法，而商人贾跃亭所要完成的是直接在社会上选择那些为整个商业模式贡献力量的任何有价值的人才，在不同的发展阶段，吸引不同的类型人才的进入，一切以商业价值最大化为最重要的标准，真正的商人视角下的用人策略。

每一次的人才引进举动，都能够引起轰动效果，并且顺带带动起来对于乐视战略布局和业务布局模式的巨大猜想和宣传效果，另外一个方面，能够定位到自己的宏观商业布局，对于传统力量，诸如电视渠道商的吸纳策略上，选择了合作中的竞争，而非全部的自力更生，号动社会资源的效率大大提高。

四、工程师思维面临升级的刚需

离钱最近就意味着离商业的本质更近，通过资本杠杆，围绕商业本质进行宏观布局和微观实践，是任何一个商业主体都无法回避的问题，绕不开意味着从任何其它渠道和手段入手的实践，都将回归到商业的本质。

无论你切入市场的角度有何不同，是媒体的角度，产品的角度还是渠道的角度，最终都不可避免回归商业的本质，商业的系统布局，产业链条的协调一致等等。

工程师的雷军通过产品的极致化体验赢得市场，赢得开门红，这只是万里长征的第一步，还需要更多自我的革新，成功升级工程师思维，将工程师思维在其战略布局中的巨大实质性影响进行更正和升级，才能够最快时间回归商业的本质，上升市场竞争为更高层次，更高维度的商业模式的竞争。

这一过程就如一个建筑工程队，在早期一直和砖头混凝土打交道，这个时候建筑工程师的作用和价值是巨大的，然而随着楼房的竣工，登场成为平台主角的应该是销售团队，进行产品的销售，再进而要实现主角向物业管理方的转换，这是必然的方向。

单纯去比较工程师思维和商人思维是没有价值的，因为根本就没有在一个层次上的两个问题，然而，一味的追求工程师思维，不能够升级思维到商业思维的本质，或许在不远的商业本质竞争格局中，再也无法实现突飞猛进的进步了。

当互联网影响我们日常生活层次和水平，以及影响范围的进一步扩大，互联网本身日益成为一种基础设施，就如空气和水一样成为每一个人普通人可以善用的工具，其互联网产业兴盛之初产生的互联网思维，工程师思维，产品思维，在实践中依然发挥巨大的作用，但是其价值却大不如以前，升级这种思维就成为一种必须，向平台思维，向生态思维，向商业思维的升级是必然的选择。

透过雷军的工程师角色，以及其工程师思维模式下造就的小米传奇，以及贾跃亭的商人角色，以及其商人思维模式下造就的乐视大屏互联网生态传奇的分析比较，能够看到的或许仅仅是一种“变与不变”的永恒话题。

商业的本质从来都没有发生变化，商业思维从竞争的维度上一定超出产品和技术层面，技术和产品层面的变化，虽然能够赢得一时之间的光鲜，最终会随着时间的变化重新回归最为核心的商业本质。

在追求不变的商业本质的过程中，可变的商业环境中的新思维和新机会，必然需要随着世事变化而不断升级新思维，回归商业本质的升级。

变与不变的争论和变化一直在发生，一直在影响着我们的生活，何为变，何为不变，何时变，何时不变，是我们一直追寻和探寻的，却未必有永恒不变答案的真经。（完）