《激励-理论篇》课程笔记

ゞ浴缸里的玫瑰 2022-06-09 11:39 231阅读 0赞

1. 引言　　经理人是企业的核心力量，经理人管理水平的高低，直接影响了企业的生存与发展。而经理人是否具有激励下属的能力，也决定了企业管理的好坏，良好的职业素养与有效的激励能力，是优秀经理人应当具备的要素，本课程是帮助经理人灵活掌握各种激励方法，提升经理人的有效激励能力。  
　　本课程将通过对激励的认识、激励的需求理论、激励的过程理论、行为改造型激励理论等几个方面进行讲解。  
　　在正式讲解之前，请先测一测你对激励的认识如何吧！  
  
  
3. 概述　　无论测试结果是怎样的，希望你通过对本课程的学习，能认识到激励员工是多么重要的一件事情。  
　　二十一世纪是知识经济的时代，这个时代的竞争，实质上是知识和科技的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有第一流的人才，谁就掌握经济发展的主动权，谁就取得优势。  
　　如何能长久的留住企业的优秀人才？  
　　金钱？职务？  
　　金钱固然重要，但是激励是比金钱更重要的东西。  
　　或许你对此观点很不理解，没关系，请跟我一起继续后面内容的学习！  
  
  
4. 员工需求激励时的信号　　当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工激励体系、奖罚制度出了毛病。而这些毛病的发生，都是因为我们的经理人没有真正认识到激励的重要性，我们的经理人往往欠缺有效的激励能力！  
　　在工作中，当员工需要激励的时候，通常会发出哪些信号呢？  
  
  
5. 管理者的困惑　　了解了员工需要激励的信号，再来看看作为管理者，你是否也有以下这些困惑呢？如何让员工努力工作？什么东西会激励员工努力工作？为什么要保障员工利益？为什么员工总感到不满意？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样工作？  
　　请你冷静的想想何以如此？就是缺乏激励或是激励不到位。  
　　纽约巴鲁克学院经济学和金融学教授 ——弗朗西斯（C. Francis）曾说过：  
　　你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。  
　　曾经有一个著名的调查公司，进行一项大型调查表明，85%的员工，在入职的时候都是情绪高涨，但是在工作6个月之后，热情会急剧下降，并在以后的工作中会持续下降。  
　　可见，激励是多么重要？那什么是激励呢？  
6. 什么是激励　　什么是激励？激励就是激发、鼓励。  
　　有效的激励可以通过影响人们的动机来调整人们的行为，在组织内部，管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。  
　　有效的激励可以激发员工的积极性、主动性，刺激潜能发挥。  
　　同时有效的激励还可以激发人的动机，使人有一股内在的驱动力，朝着所期望的目标前进。  
　　总而言之，激励最终的目标是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观的统一。  
7. 激励的核心　　通过多方的实验证明，员工确实会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够让受到奖励的人认可，这样的奖励才能称得上是好的奖励，才可以达到激励员工的目的。  
　　如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的目的。  
　　人的行为是受动机支配的，而动机是由需求引起的，只有了解了员工的需求，才能预测员工的动机，从而掌握他们的行为。  
　　激励最大的障碍是不了解员工的真正需求，只有了解员工的需求和由此产生的动机，才能够通过满足员工合理正当的要求，有效地激励员工。  
8. 激励的作用　　清楚了激励的核心，就是要了解员工的需求，那么激励又能起到什么作用呢？  
　　我们来看看美国通用电气公司前首席执行官杰克•韦尔奇是如何激励他的员工的。  
　　韦尔奇手下有一名经理，因为不愿意女儿换学校而拒绝了对他的调职和升官的奖励。韦尔奇知道后，写了一张便条给他：“比尔，你有很多优点被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定证明了这一点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先性。”  
　　试想一下，当比尔收到公司大老板的亲笔信时会有什么感想？他还有什么理由拒绝公司的调遣呢？  
　　激励有很多种，作为一个大老板亲自写信给一名经理，表示他对这位经理的重视，这也是一种激励。  
　　作为激励，其核心作用是调动人的积极性，提高员工的自觉性、主动性和创造性。实现个人目标和组织目标的协调统一；开发员工的潜能，员工能充分发挥其才能和智慧；有助于员工保持良好的工作业绩；有助于组织形成凝聚力；留住优秀人才。  
　　作为经理人，你在管理中是否认识到激励的这些作用呢？  
9. 激励的原理与过程　　了解了激励的作用，你心中是否还有疑问：人的工作动力究竟从哪儿来的？在回答这个问题之前，请你回想一下前面讲过的激励的核心：  
　　人的行为是受动机支配的，而动机是由需求引起的，只有了解了员工的需求，才能预测员工的动机，从而掌握他们的行为。  
　　好了，由此可以看出激励有四个要素：需求（need）、动机（motive）、行为（外部刺激）和目标。  
　　工作中最重要的因素就是工作动机，领导者必须首先搞清楚员工的工作动机，才能采取对应的激励方式来增强员工的工作动力。动力其实跟员工的需求有关，有迫切的需求就会产生强烈的工作动机。员工有了动机就会驱动他们的行为，最终实现既定的目标。当一个目标实现了会产生新的需求，新的需求就会激发员工新的动机，依次循环下去，作为管理者，必须时刻关注员工不同阶段的需求。  
10. 章节回顾　　激励是提升团队士气的主要手段，激励需要从员工的工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。  
　　本章讨论了员工需要激励的信号、什么是激励、激励的核心、激励的作用以及激励的原理与过程。  
　　接下来，将具体讲解关于激励的需求理论。  
11. 激励理论的认识　　人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是用于另外一部分员工时效果可能就不会那么明显。  
　　另外，心理学研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的激励作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。  
　　有关激励的理论很多,管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发需求的理论。  
　　在本章中将主要介绍：马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就需求理论、赫茨伯格的双因素理论和阿尔德弗的ERG理论。  
　　请点击“下一页”按钮开始学习吧！  
12. 概述　　在上一章中我们讲过员工的需求决定了行为，激励员工必须清楚员工的需求。  
　　早在1943年美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛，曾提出人一生的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。  
　　马斯洛的这五个需求层次论是研究人的需求结构的理论；而这个需求层次论构成依据的三个基本假设为：人的需求按重要性和层次性排成顺序；当人的低层次需求得到满足后才会追求高一层次的需求；只有未满足的需求才能影响人的行为。  
　　员工正是基于这些需求，才会由内而外产生种种工作动力，有动力推动，人们就开始追求目标。  
　　从需求的层次来看，生理需求与安全需求处于较低的需求层级，通过外部因素就可以使员工得到满足；比如通过金钱激励可以使处在这两个层级需求的人得到满足。  
　　而社会需求、尊重需求和自我实现需求是较高级的需求层次，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。  
　　关于每个需求的具体说明请点击按钮查看。  
13. 案例　　认识了马斯洛的需求层次论，我们来看这样一个案例：  
　　某销售公司有一个非常优秀的销售员叫肖力，他每年的销售业绩都是遥遥领先，每次领到的奖金也是最丰厚的。照样，今年他依然是公司里的销售冠军，年终的时候拿到了150万元的巨额奖金。  
　　按理说，肖力应该非常高兴，为自己的成功而庆祝。然而没多久他就离开了，去了另外一家销售公司。很多人都不明白肖力在公司干的好好地为什么要离开呢？大家怎么猜测的都有：有的人认为他赚了这么多钱够了，可以不用上班了；有的人则认为他对现在的公司不满，自己单干了。  
　　过不久，事实的真相终于浮出水面。肖力的离开是因为他的需求得不到满足，他说：我已经连续几年在这个岗位上做到优秀，然而至今我依然还是一个普普通通的销售，公司领导也没有重视我，只把我当成一名普通的销售，而且当我取得成绩时，没有人向我表达祝贺，再继续这样下去我不知道自己还能撑多久，我对此感到很失望。  
14. 需求层次论的要点　　通过肖力的苦恼，可以发现他的需求层次已经发生了变化，从较低层的需求已经慢慢转向较高层的需求。  
　　人的需求是有层次的：生存层次和发展层次。  
　　一个人的需求是多方面的，这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。大多数情况下只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。  
　　任何一个人都有他的主导性需求，它决定着人的行为方向。  
　　越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。  
15. 不同需求层次的满足方式　　试想一下，如果肖力的领导能明白肖力的需求，还能轻易的失去这名优秀的员工吗？  
　　一个管理者，应该掌握每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，即不同的人有不同层次的需求差异，因此应采取不同的激励方式，只有把握员工的主导性需求，才能实施最大限度的激励。  
　　为了帮助你更有效的理解马斯洛需求层次，我们这里展示了几个针对不同层次需求的满足方式，请点击按钮查看吧！  
16. 实际中的启示　　现在，你是否还在疑惑肖力真正的需求到底是什么呢？  
17. 概述　　了解了马斯洛理论后，来了解一下麦克莱兰的成就需求理论吧！  
　　麦克莱兰的成就需求理论是由美国心理学家麦克莱兰于20世纪60年代提出的，他认为在人们的生存需求基本满足的前提下，人们有三种主要需求：成就需求、权利需求和归属需求。其中，成就需求的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。  
18. 需求层次论的要点　　麦克莱兰的成就需求理论重点强调的是人的成就。而什么是成就呢？  
　　成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需求强烈的人具有三个主要特点：(a)喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。  
　　一般情况下，有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。  
　　成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。  
　　关于每个需求的具体说明请点击按钮查看。  
19. 对管理实践　　在此，我们还以肖力的案例为例。  
　　你还记得肖力离开的理由吗？  
　　他说：我已经连续几年在这个岗位上做到优秀，然而至今我依然还是一个普普通通的销售，公司领导也没有重视我，只把我当成一名普通的销售，而且当我取得成绩时，没有人向我表达祝贺，再继续这样下去我不知道自己还能撑多久，我对此感到很失望。  
　　用麦克莱兰的成就需求理论来解释的话，肖力正处在高归属感需求阶段。  
　　个人的成就他已经经过自己的努力取得了，他现在开始渴望人际关系和权力。而肖力取得成功后，既没得到同事的祝贺，也没有得到领导的提拔，他在这个公司里并没有找到归属感，就这样他失去了信心，最终离开了公司。  
　　麦克莱兰的成就需求理论与马斯洛的需求层次论两者之间有着相似性即：社交(归属)需求=高归属需求者；尊重需求=高权力需求者；自我实现需求=高成就需求者。  
　　作为管理者一定要根据员工的需求层次进行激励。在此为了帮助你更好的理解麦克莱兰的成就需求理论，我们总结了几点，请点击按钮查看。  
20. 概述　　知道了麦克莱兰的成就需求理论，再来了解一下赫茨伯格的双因素理论吧！  
　　赫茨伯格的双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的，他的理论内容是：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不同的；保健因素与工作环境或外部因素有关，而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；个人对工作的态度决定着任务的完成状况；传统的“满意和不满意”观念是不确切的；调动人的积极性要从激励因素着手。  
　　接下来，我们就详细了解一下吧！  
21. 赫茨伯格理论的要点　　赫茨伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被称为双因素理论。  
　　保健因素与员工的不满意有关：  
　　属于和工作环境或条件相关的因素，如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等。如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到激励，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。  
　　激励因素与员工的满意有关：  
　　属于和工作本身相关的因素，如工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。  
22. 实际中的启示　　我们还以肖力的案例为例，从保健因素考虑，肖力对公司的人际关系感到不满，所以导致他对工作本身没有了兴趣，因为自己的工作地位没有得到认可与赏识所以他才离开公司。  
　　如果公司的管理者，发现了这些问题，赏识提拔他，给肖力树立明确的成长方向，相信最终的结局就不会是这样了。  
　　另外，在此还要给作为管理者的你提几个醒：  
　　不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会起到强烈的激励作用。  
　　工作本身对员工的激励。管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。  
　　善于区分管理实践中存在的两类因素，激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。  
　　管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。  
　　如果从保健因素着手应该做到：  
　　与工作环境有关的、完成工作的必要因素；具备时才能消除不满，但不能引起工作积极性。当与工作环境有关的、完成工作的必要因素不具备时会引起员工不满。  
　　如果从激励因素着手应该做到：  
　　与工作内容有关的，能激励良好工作绩效的因素；具备时引起强烈的积极性与满足感；不具备时不会引起强烈不满。  
23. 马斯洛与双因素理论的关系　　现在，再来看看马斯洛的需求层次理论与赫茨伯格的双因素理论的关系吧！  
　　双因素理论与马斯洛的需求层次理论密切联系，双因素理论中的激励因素与马斯洛的需求层次中的“自我实现需求阶段和尊重需求阶段”相匹配。而保健因素正与“社交(归属)需求、安全需求和生理需求阶段”相匹配。两者之间的理论有着极大地相似性。  
　　作为管理者一定要从员工的最基本需求开始了解，慢慢根据个人及公司的发展，逐步进入更高层次的激励。而且要时刻记住员工的满意不是目的，我们应该通过员工的满意带来企业绩效的提升。  
24. 概述　　现在，来了解一下激励的需求理论的最后一个阿尔德弗的ERG理论。  
　　阿尔德弗的ERG理论是由美国耶鲁大学著名管理学家阿尔德弗1969年提出来的。他认为人的需求可归结为三种：生存需求 (existence)、关系需求(relation)和成长需求 (growth)。把这三种需求的首个英文字母连接起来就是ERG，因此称为ERG理论。  
　　各个层次的需求受到满足越少，则这种需求越为人们所渴望；较低层次的需求得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需求；如果较高层的需求一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需求的满足。  
　　上述三种需求之间没有明显的界限，它们是一个连续体而不是层次等级。它既可能需求得到满足后，需求再次上升一个层次，而且也可能需求受到挫折后，需求又倒退到下一个层次。也就是说，在任何时间内，人可以由一个或一个以上的需求发生作用，由低到高的顺序并不一定严格，可以是依次上升，也可以是越级上升，还可能先满足了上层需要之后再得到低层次需要的满足。  
25. ERG理论与马斯洛需求层次理论对比　　我们再来看看阿尔德弗的ERG理论与马斯洛需求层次理论对比后会有哪些共同点与区别呢？  
　　先看看他们的共同点吧！  
　　马斯洛需求层次理论中的自我实现需求阶段和尊重需求阶段与ERG理论中的发展需求阶段是相匹配的，此阶段都是需求实现自我价值时期；而马斯洛中的社交(归属)需求或是尊重需求阶段与ERG理论中的关系需求是相同的，此时需求别人的尊重与认可；而马斯洛中的安全需求和生理需求阶段与ERG理论中生存需求是相同的，处在这个阶段的人，首先要满足自己的生存最基本的要求。  
　　他们的区别是：  
　　ERG理论提倡的是当需求得到满足后就会前进，于此同时，如果需求没得到满足，受到了挫折，需求就会下降，这两过程并存。  
　　高层次需求的出现不一定建立在低层次需求的基础之上，如果高层次需求得不到满足的话，则低层次需求的强度会增加。  
　　而马斯洛理论则是大部分情况下，需求是由低到高逐步实现的，如果高层次的需求未得到满足，此阶段的人仍会努力继续向上一个需求发展，而不会满足于现状或是满足于下一个层级的需求。  
26. 章节回顾　　至此，关于激励的四个需求理论就介绍完了，再来分别回顾一下吧！  
　　马斯洛的需求层次论分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求；麦克莱兰的成就需求理论分为三个需求：成就需求、权利需求和归属需求；赫茨伯格的双因素理论强调：保健因素与激励因素；阿尔德弗的ERG理论讲的是生存需求、关系需求和成长需求。  
　　接下来，将介绍关于激励的过程理论。  
27. 概述　　作为管理者，了解了员工的不同需求，接下来要做的就是如何激励了，你了解过弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论吗？  
　　现在，就跟我一起学习吧！  
28. 弗鲁姆的期望理论概述　　弗鲁姆的期望理论是由美国学者弗鲁姆在1964年提出的。他认为，只有当人们预期到某种行为可能给个人带来既定的结果，并且这种结果对个人非常重要的时候，才会被激励起来，完成某项工作。  
　　用公式展示的话就是：激励力量（Ｍ）＝期望值（Ｅ）×效价（Ｖ）。  
　　激励力量（motivation），即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度。  
　　期望值（expectancy），指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。  
　　效价（valence），指某人对目标价值的估计。反映了一个人对某一结果的偏爱程度。  
　　如果我们用期望值与效价的不同组合，会产生不同的激励力量：比如高的期望值乘以高效价就等于高的激励力量；中等的期望值乘以中等的效价就等于中等的激励力量；而高的期望值乘以较低的效价就等于较低激励力量；低的期望值乘以较高的效价就等于低的激励力量；低期望值乘以低效价就等于低激励力量；  
　　只有当期望值和效价都比较高时，才会产生较大的激励力量。也就是说只有当事人认为自己的努力可以取得较好的业绩，好的业绩又会带来某种特定的奖励，且这种奖励对本人具有很大的吸引力时，激励作用才最大。  
29. 弗鲁姆的期望理论激励过程　　弗鲁姆的期望理论强调的是个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。当员工付出努力后可以达到理想工作表现的预期，即如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？  
　　由于一个人的绩效除开始受到自身努力的影响外，还受到其他因素影响如员工的能力、上司和同事的支持、环境的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。  
　　只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他才会受到激励进而付出更大的努力。  
　　个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。员工对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期，即如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？  
　　许多员工可能认为，组织的奖励，除了基于绩效，可能还要考虑其他因素，如资历、合作性、巴结上司等。  
　　只有当员工认为良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、晋升等，他才会受到激励进而付出更大的努力。  
　　组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。影响员工在工作上努力的因素是他们对各种奖赏的价值观，即如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？  
　　根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西，那么他就犯了一个大大的错误。  
　　只有当员工认为组织奖励和回报会满足他的个人目标时，他才会受到激励而付出更大的努力。  
30. 对管理实践的启示　　明白了弗鲁姆的期望理论激励过程，我们来看这样一个案例：  
　　松下•幸之助在公司成立之初，公司的财务是对每个员工都公开的，任何一名员工可以随时查看公司的财务。就这样，每个人都积极的工作，工作上很多事情都非常有效的得到了解决。每个员工都为公司如何发展的更好献计献策，而松下•幸之助也给每个人很大的授权，以便他们能将工作做得更好！  
　　事后有人很不解的问他：你这样作难道不担心，如果员工看到公司的财务状况不好，反而不好好工作吗？  
　　松下•幸之助对此却有不同的看法：我并不这样认为，我把公司的账面给员工看是为了让他们明确目标，知道自己该如何做才能给公司带来利润，自己最终能拿到多少奖金。就这样，松下公司在很短的时间里就做出了巨大的成就。  
　　通过松下•幸之助的故事可以看出，其实他已经为大家设定了明确的目标就是要大家一起努力使公司盈利，从而提高大家的期望值；在员工工作时，向他们提供足够的支持；引导员工以提高其完成任务的能力；通过授权等手段创造有利于完成任务的条件，最终达到公司盈利的目标。  
　　另外，作为管理者在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应公正，言行一致，及时兑现报酬，强化激励。要通过各种渠道了解员工效价、期望值的变化情况，了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的回报，以便及时采取措施维持员工的工作积极性；从而达到公司与员工利益双赢的目标。  
31. 概述　　了解了弗鲁姆的期望理论激励过程，再来了解一下亚当斯的公平理论吧！  
　　亚当斯的公平理论是由美国心理学家亚当斯1963年提出，又称社会比较理论，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响，员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。  
　　人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。  
　　人们比较的是自己的报酬与别人的报酬。比如自己所得与自己付出之间的比例。当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。  
32. 亚当斯的公平理论　　为了更形象的说明问题，我们在这里用公式表达即：  
　　第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；  
　　第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；  
　　第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。  
　　公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型：  
　　(1)自我——内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。  
　　(2)自我——外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。  
　　(3)别人——内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。  
　　(4)别人——外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。  
　　在职场中员工之间攀比现象很多，比如有的人因为知道别人的奖金比自己多而工作能力却不如自己时，就会产生负面情绪，既而行为就会受到影响。  
　　这里我们罗列了一些员工表达不满的情况，供你在今后的管理中参考，请点击按钮查看！  
33. 对管理实践的启示　　曾经在国企有这样的一种现象，就是发工资的时候，每个人都要去财务签字领钱。每个人的费用都是打在同一个表上的，无论你是故意的还是无意的都能看到挨着自己名字人的工资。  
　　由此给很多领导带来了不少麻烦，例如吴勇和尚劲他们同时进入的一家国企，刚开始两个人表现都非常积极，但是不知道为什么一年以后，两个人就像仇人一样。什么事情都较劲，关系处的非常紧张。而且吴勇经常去找经理，原来吴勇发现尚劲不仅年终奖比自己多，而且时不时的还能拿到额外的奖金，而自己的工资待遇从来没变过，他对此非常不甘心。  
　　无论领导怎么跟他解释，吴勇都听不进去。  
　　由于这样的问题给国企的领导带来了太多的麻烦，渐渐的这样的模式就被取消了，国企也采用了密薪制度。每个人的工资单，单独发放，每个人只能看到自己的工资，而且公司还有了明确的规定，员工之间不准相互讨论薪酬待遇问题，这样也给管理带来很多方便！  
　　作为管理者应该为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准；影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉；管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认；管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，对被激励者公平心理的疏导，在心理上减轻他们的不公平感觉，引导其树立正确的公平观。  
34. 章节回顾　　好了，关于激励的过程理论就介绍完了。希望通过弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论的讲解，作为管理者的你能够在激励的过程中把握关键，将激励发挥最大的作用。  
35. 概述　　通过上一章的讲解，了解了激励的过程理论，再来了解行为改造型激励理论。  
　　这一理论是由美国斯金纳提出的，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或者消失。  
　　大家都知道人具有较强的学习能力。通过改造其所处的环境，可以改变人的行为。可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转为积极行为。  
36. 斯金纳的强化理论　　强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。  
　　强化以改造行为通常有四种方法，可以单独使用，也可结合使用。  
　　正强化：通过奖酬体系对员工的某一行为给予肯定，从而使员工在类似条件下重复这一行为。  
　　负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使员工按所要求的方式行事。  
　　自然消退：取消正强化，对员工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。  
　　惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。  
　　人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。  
37. 对管理实践的启示　　在我们的工作中，新员工入职后，会告知公司的相关规定，如考勤制度、薪酬制度、规章制度、考核制度等等，这些就属于负强化。  
　　而当员工进入正常工作状态后，就会参与公司的绩效考核制度，根据实际表现对其进行奖励和惩罚，这就是正强化。  
　　在实际的管理中应该以正强化为主，尽量少使用惩罚的措施；告诉下属他们正在做的哪些事是错误的；要及时反馈；不能以同样方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。这样有效的激励才能发挥预期的作用。  
38. 课程回顾　　恭喜你，你已经学完了关于激励的需求理论、激励的过程理论以及行为改造型激励理论的内容。希望通过对本课程的学习，让你对激励有了一个新的认识。从而帮助你在今后的管理工作中将员工激励这项工作做的更好！