软考-信息系统项目管理师-项目范围管理

曾经终败给现在 2022-09-03 14:14 555阅读 0赞

**目录**

5.1.项目范围管理概念

一、项目范围管理到含义及作用

二、项目范围管理的主要过程

5.2.编制范围管理计划

1、编制范围管理计划过程所用的工具和技术

2、编制范围管理计划过程的输入

3、编制范围管理计划过程的输出

5.3.收集需求

1、收集需求过程的工具与技术

2、群体决策技术：

3、收集需求过程的输入

4、收集需求过程的输出

5.4.范围定义

1、范围定义的内容和作用

2、范围定义的输入

3、范围定义的输出

4、范围定义的工具和技术

5、范围说明书（范围定义的输出）

5.5.创建工作分解结构

1、WBS的作用和意义

2、WBS包含的内容：

3、工作分解结构表示形式

4、分解WBS结构的方法至少有如下三种：

5、创建工作分解结构的工具与技术

6、创建工作分解结构的输入

7、创建工作分解结构的输出

5.6.项目范围确认

1、项目范围确认的工作要点：

2、项目范围确认所采用的方法

3、项目范围确认的输入

4、项目范围确认的输出

5.7.项目范围控制

1、项目范围控制涉及的主要内容

2、范围变更过程中经常遇见的问题

3、项目范围控制与用户需求变更的联系

4、项目范围控制的工具技术

5、项目范围控制的输入

6、项目范围控制的输出

--------------------

# 5.1.项目范围管理概念 #

## 一、项目范围管理到含义及作用 ##

1、项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

2、它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界。通俗地讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做，少做会影响项目既定功能的实现，多做会浪费资源。因某种原因，要改变项目的工作边界时，项目范围管理会提供一套规范的方法去处理范围变更。

例题：在项目收尾阶段，项目管理团队编制了项目最终的绩效报告，显示项目成本没有超过预算，工期也没有拖延，且项目产品的功能还比计划增加了2项。在客户满意度调查中，客户表示对项目很满意。从项目范围管理的角度讲，这意味着（）

A.项目很成功，因为实现并超过了原定目标

B.项目不成功，因为浪费了资源

C.项目不成功，因为客户本来应该为额外的功能付款

D.项目很成功，因为成本和工期都未超出计划的要求

3、确认项目范围对项目管理有如下的重要性：

（1）清楚了项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性提供了基础。

（2）项目范围既然是确定要完成那些具体的工作，项目范围基准是确定项目进度测量和控制的基准。

（3）项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清除地责任划分和任务分配。

## 二、项目范围管理的主要过程 ##

1、编制范围管理计划过程，对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述。

2、收集需求。为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程。

3、定义范围。详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。

4、创建工作分解结构。把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构。

5、确认范围。正式验收已完成的可交付成果。

6、范围控制。监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。

# 5.2.编制范围管理计划 #

项目范围管理：编制范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、指定、监督、控制和确认项目范围。

## 1、编制范围管理计划过程所用的工具和技术 ##

（1）会议

（2）专家判断

## 2、编制范围管理计划过程的输入 ##

（1）项目管理计划

（2）项目章程

（3）组织过程资产

（4）事业环境因素

## 3、编制范围管理计划过程的输出 ##

（1）范围管理计划

①制定详细项目范围说明书。

②根据详细项目范围说明书创建WBS。

③维护和批准工作分解结构（WBS）。

④正式验收已完成的项目可交付结果。

⑤处理对详细项目范围说明书或WBS的变更。

（2）需求管理计划（主要内容）

①如何规划、跟踪和报告各种需求活动。

②配置管理活动。

③需求优先级排序过程。

④产品测量指标及使用这些指标的理由。

⑤用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

⑥收集需求过程。

# 5.3.收集需求 #

收集需求是为了实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。

## 1、收集需求过程的工具与技术 ##

（1）访谈

（2）焦点小组

（3）引导式研讨会

（4）群体创新技术

（5）群体决策技术

群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。

（6）问卷调查

（7）观察

（8）原型法

（9）标杆对照

（10）系统交互图

（11）文件分析

## 2、群体决策技术： ##

（1）一致同意：每个人都同意某个行动方案。达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术，由一组选定的专家回答问卷，并对每轮需求收集的结果给出反馈。只有主持人可以看到专家的答复，以保持匿名状态。

（2）大多数原则：获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。

（3）相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决策，即使未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。

（4）独裁：在这种方法中，由某一个人为群体做出决策。

例题：某项目团队针对三个方案进行投票，支持A方案的人有35%，支持B方案的人有40%，支持C方案的人有25%，根据以上投票结果选取了B方案，此决策依据的是群体决策中的（）。

A.一致性同意原则

B.相对多数原则

C.大多数原则

D.独裁原则

## 3、收集需求过程的输入 ##

（1）范围管理计划

（2）需求管理计划

（3）干系人管理计划

（4）项目章程

（5）干系人登记册

## 4、收集需求过程的输出 ##

（1）需求文件

①业务需求

②干系人需求

③解决方案需求

④项目需求

⑤过渡需求

⑥与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素

（2）需求跟踪矩阵

# 5.4.范围定义 #

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界。

## 1、范围定义的内容和作用 ##

由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或输出的详细描述。

## 2、范围定义的输入 ##

（1）范围管理计划

（2）项目章程

（3）需求文件

（4）组织过程资产

## 3、范围定义的输出 ##

（1）项目范围说明书

（2）项目文件更新：干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵。

## 4、范围定义的工具和技术 ##

（1）产品分析：

①旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。

②包含产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、分析等。

（2）专家判断。

（3）备选方案分析。

（4）引导式研讨会。

例题：在范围定义的工具和技术中，（）通过产品分解、系统分析、价值工程等技术清理产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。

A.焦点小组

B.备选方案

C.产品分析

D.引导式研讨会

## 5、范围说明书（范围定义的输出） ##

（1）项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

（2）项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。

（3）项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。

（4）项目范围说明书在“可交付物”层次上明确了要完成项目需要做的相应工作。

详细的范围说明书或引用的文档通常包括以下内容：

（1）项目目标：包括衡量项目成功的可量化标准。

（2）产品范围描述：描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。

（3）项目需求。

（4）项目边界。

（5）项目的可交付成果。

（6）项目的制约因素。

（7）假设条件。

项目的工作分解结构是管理项目范围的基础，描述了项目需要完成的工作，（）是实施工作分解结构的依据。

A.项目活动估算

B.组织过程资产

C.详细的项目范围说明书

D.更新的项目管理计划

# 5.5.创建工作分解结构 #

## 1、WBS的作用和意义 ##

（1）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

（2）工作分解结构是后续管理工作的主要依据，是项目时间、成本、人力等管理工作的基础。

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## 2、WBS包含的内容： ##

WBS最低层的工作单元被称为工作包，使我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。

（1）工作分解结构是用来确定项目范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做，否则就是“镀金”。这是工作分解结构百分百规则的要求，即工作分解结构必须且只能包括100%的工作。

（2）工作分解结构的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的工作分解结构。项目经理应该发挥“整合者”的作用，组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的工作分解结构。

（3）工作分解结构是逐层向下分解的。工作分解结构最高层的要素总是整个项目或分项目的最终成果。工作分解结构中每条分支分解层次不必相等，如某条分支分解到了第四层，而另一条可能只分解到第三层。一般情况下，工作分解结构应控制在3~6层为宜。

例题1：关于工作分解结构（WBS）的描述，不正确的是（）。

A.一般来说WBS的应控制在3~6层为宜

B.WBS是项目时间、成本、人力等管理工作的基础

C.WBS必须且只能包括整个项目100%的工作内容

D.WBS的制定由项目主要干系人完成

例题2：以下关于工作分解结构的叙述中，不正确的是（）。

A.WBS是制定进度计划，成本计划的基础

B.项目的全部工作都必须包含在WBS中

C.WBS的编制需要主要项目干系人的参与

D.WBS应采用自下而上的方式，逐层确定

## 3、工作分解结构表示形式 ##

（1）分级的树形结构

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（2）表格形式

![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L0FfYXJ0X3hpYW5n_size_16_color_FFFFFF_t_70 2][]

①树形结构——层次清晰、直观、不易修改，适合小型项目。

②表格形式——直观性较差，但是分类多、容量大，适合大型、复杂的分解。

## 4、分解WBS结构的方法至少有如下三种： ##

（1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。

（2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层。

（3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

## 5、创建工作分解结构的工具与技术 ##

（1）分解

（2）专家判断

要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：

（1）识别和分析可交付成果及相关工作。

（2）确定WBS的结构和编排方法。

（3）自上而下逐层细化分解。

（4）为WBS组件制定和分配标识编码。

（5）核实可交付成果分解的程度是否恰当。

工作结构分解应把握如下原则：

（1）在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

（3）相同层次的工作单元应用相同性质。

（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。

（5）便于项目管理计划和项目控制的需要。

（6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

（7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。

## 6、创建工作分解结构的输入 ##

（1）项目范围管理计划

（2）项目范围说明书

（3）需求文件

（4）组织过程资产

（5）事业环境因素

## 7、创建工作分解结构的输出 ##

（1）范围基准：

经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典组成了范围基准，范围基准是项目管理计划的组成部分包括：

①项目范围说明书。

②WBS。工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。把每个工作包分配到一个控制账号，并根据“账号编号”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤。

③WBS词典。WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

（2）项目文件更新

<table> 
 <tbody> 
 <tr> 
 <td> </td> 
 <td> 包括内容 </td> 
 <td> 范围描述 </td> 
 <td> 信息详细程度 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> 范围基准 </td> 
 <td> 项目范围说明书 </td> 
 <td> 较粗略、大框架 </td> 
 <td> 在项目干系人之间对项目范围边界达成共识 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> WBS </td> 
 <td> 详细 </td> 
 <td> 确实项目边界内有什么，进一步明确 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> WBS词典 </td> 
 <td> 详细 </td> 
 <td> 对WBS包括的要素再进一步详细说明，包括各要素的描述、负责人、目标、资源要求等。 </td> 
 </tr> 
 </tbody> 
</table>

# 5.6.项目范围确认 #

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。确认范围需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有的工作都能准确地、满意地完成。确认范围应该贯穿项目的始终。本过程的主要作用是提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

## 1、项目范围确认的工作要点： ##

由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。本过程对可交付成果的确认和最终验收。

（1）制定并执行确认程序

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

确认范围的一般步骤：

①确定需要进行确认范围的时间。

②识别确认范围需要哪些投入。

③切丁范围正式被接受的标准和要素。

④确定确认范围会议的组织步骤。

⑤组织确认范围会议。

（2）项目干系人对项目范围的正式承认

项目干系人进行确认范围时，一般需要检查以下6个方面的问题：

①可交付成果是否确实的、可确认的或者说可核实的。

②每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否明确可辨的。例如，客户的书面认可书等。

③是否有明确地质量标准。

④审核或承诺是否表达清晰。项目投资人必须正式同意项目的边界、项目完成的产品或服务，以及项目相关的可交付成果。项目团队必须清楚了解并取得一致的意见。

⑤项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动。

⑥项目范围的风险发生概率，管理层是否能够降低可预见性的风险对项目的影响。

## 2、项目范围确认所采用的方法 ##

（1）检查

①检查是指开展测量，审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准，是否满足项目干系人的要求和期望。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。

②项目范围确认时，项目管理组织必须向客户出示能够明确说明项目或阶段成果的文件。

（2）群体决策技术。群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。

例题：（）是在确认范围过程中使用的工具与技术。

A.群体决策

B.网络图

C.控制图表

D.关键路径法

## 3、项目范围确认的输入 ##

（1）项目管理计划

（2）需求跟踪矩阵。把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

（3）需求文件

（4）核实的可交付成果。指已经完成，并经质量过程检查为正确的可交付成果。

（5）工作绩效数据。

## 4、项目范围确认的输出 ##

（1）验收的可交付成果

（2）变更请求

（3）工作绩效信息

（4）项目文件更新

# 5.7.项目范围控制 #

## 1、项目范围控制涉及的主要内容 ##

（1）范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

（2）范围控制涉及到影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施按照整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。

（3）变更不可避免，因此在每个项目上，都必须以书面的形式记录并实施某种形式的变更控制管理。

## 2、范围变更过程中经常遇见的问题 ##

（1）项目范围蔓延

（2）得不到投资人的批准。客户通常只能提出范围变化的要求，但却没有批准的权利。即使是项目经理也没有批准的权利，真正有这种权利的只有一个人，那就是这个项目的投资人。

（3）项目小组未尽责任。

## 3、项目范围控制与用户需求变更的联系 ##

（1）需求基线定义了项目的范围。随着项目的进展，用户的需求可能会发生变化，从而导致需求基线变化以及项目范围的变化。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线。

（2）需求变更及项目范围变更一定要遵循由变更控制委员会制定的变更控制流程。

## 4、项目范围控制的工具技术 ##

偏差分析：偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术

## 5、项目范围控制的输入 ##

（1）项目管理计划：范围基准、范围管理计划、变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划等。

（2）需求文件

（3）需求跟踪矩阵

（4）工作绩效数据

（5）组织过程资产

## 6、项目范围控制的输出 ##

（1）工作绩效信息

（2）变更请求

（3）项目管理计划更新：范围基准更新、其他基准更新。

（4）项目文件更新

（5）组织过程资产更新

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