初次走上技术管理岗位的思考总结

﹏ヽ暗。殇╰゛Y 2022-09-15 05:33 32阅读 0赞

*  [角色认知][Link 1]
 *  [自我管理][Link 2]
    
     *  [谨言慎行][Link 3]
     *  [时间管理][Link 4]
     *  [沟通四化][Link 5]
 *  [对下管理][Link 6]
    
     *  [奖惩严明][Link 7]
     *  [亲疏得当][Link 8]
 *  [对上管理][Link 9]
    
     *  [主动汇报][Link 10]
     *  [争取资源][Link 11]
 *  [局限性][Link 12]

初次走上管理岗位的技术骨干，总是有很多困惑。为什么比以前写代码还累？怎么让任务安排更合理？为什么总有下属不愿意进步，每天得过且过？诸如此类的问题，本文并不能都给出解决方法。本文的目的是抛砖引玉，如果诸位能从中获得一点点启发，那就是博主的一点点贡献。由于从事管理工作时间并不长，才疏学浅，如有错误请批评指正。

### 角色认知 ###

从技术转向管理，关注点发生转变，沟通对象也发生变化，沟通方法变得非常必要，需要时间去磨炼和积累。最关键的是对自身角色要有准确的认知。  
  我们做程序员的时候，工作内容是服从经理的任务分工，实现产品经理的需求。沟通对象是技术经理(直接上级)、产品经理、测试人员，有时候也会跨部门沟通，一般其他前后端开发同事。大家看看下表：

<table> 
 <thead> 
  <tr> 
   <th>分类</th> 
   <th>开发工程师</th> 
   <th>技术经理</th> 
  </tr> 
 </thead> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>岗位作用</td> 
   <td>实现业务需求、故障处理</td> 
   <td>分配任务、把控项目进度、解决技术难点、确定技术方案、故障处理第一责任人</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>沟通对象</td> 
   <td>主要是技术经理</td> 
   <td>所有下级、直接上级以及其他部门领导</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>工作特点</td> 
   <td>接触面窄，任务单一</td> 
   <td>承上启下沟通和协调、承受业绩压力、更大的责任</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>考核指标</td> 
   <td>完成需求及时性，BUG级别</td> 
   <td>项目按时上线、响应故障及时性、下级能力提升</td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

技术经理这个角色的是**承上启下的最小决策单元**，只是代码写的少，其他的工作都变得更加复杂，而且责任还大了。大家可能也见过整天喝茶刷抖音的技术经理，我觉得他要么管理水平真的很高，要么是凭资历当的水货领导。

### 自我管理 ###

谨言慎行

畅销书《影响力》提到，因为影响力的巨大差异，娱乐明星比科学家收入高几万倍。技术经理管理了N个人，影响力就是N倍，如果言行不端，造成的影响是基层人员的N倍。博主有过一个上级，把粗鲁当成豪迈，各种JB、CAO啊脏话挂在嘴边，时不时来个荤段子，有女同事在场也是如此。有些涉世未深的同事有样学样，导致其他部门说我们太黄。某些管理者喜欢享受信息不对称的优越感，传播未经证实的消息(比如要裁员)，可能造成基层人员军心不稳。  
  有一个比喻很恰当：公司是一棵大树，领导是树上面的猴子，树下面的猴子都能看到他的红屁股，但是他自己却看不到。

时间管理

走上了管理岗位，沟通工作多了，会议也多了，自己亲手做事的时间少了。如果总是觉得时间不够用，但是又不知道时间花到哪儿去了，这就需要时间管理。越是任务繁杂，时间管理就越重要，分享几点经验：

*  每日都列任务清单：根据事情轻重缓急，列出今日必做清单、明日待办清单。今日必做的事情加班都要完成。
 *  自己做还是授权做：有效的授权是管理者必须掌握的技能，它不但可以节省管理者的时间，更重要的是可以培养员工，使他们承担责任和压力，快速成长起来。
 *  预估事情完成时间和资源：很多事情不是孤立存在的，需要外部资源支持。预估完成时间和资源，可以提取安排，当一部分卡住就切换到另外一部分。

沟通四化

有效沟通的技巧总结起来，就是四化：信息量化、问题具体化、成果期限化、事情责任化。

1.  信息量化指的是沟通目标或任务具体明确，可以清晰度量。
2.  问题具体化是将对事物的认知与描述明确化，具体化。
3.  成果期限化指交待任务时要明确完成期限、交付具体时间点。
4.  事情责任化是把事情具体到责任人，在规定的期限内向责任人要结果。

### 对下管理 ###

奖惩严明

每个人都是愿意被奖励不愿意被惩罚，利用奖惩严明的规则来激励团队。奖励的方式多种多样，但是大多数公司给不了实物奖励，当面表扬就是最好的方式，就是动动嘴皮子。表扬他人，内容要详细清楚，有以点带面的号召力，避免“你干的还不错”这类混沌的说法。批评他人应该清楚的指出为什么受到批评，造成的后果，最后提出改正的建议。

亲疏得当

由于权力的威慑或者某些利益，下属不会毫无顾忌的和上级说心里话，管理者几乎不可能和下属成为亲密朋友。从亲疏关系上看，“离得远”就无法管理，“离得近”又不太可能，那怎么了解下属的真实想法和诉求呢？方法是**多请吃饭多喝酒**。饭局文化是我们中国人特有的文化，很多正经事都是饭桌上谈的。酒过三巡，胆变大了话变多了，谈谈理想谈谈人生，聊聊各自的家庭情况。其实大家都是明白人，上班的时候客客气气叫你领导，也只是为了赚点钱养家糊口。平时就不要装逼玩高冷，或者刻意套近乎称兄道弟，只要是假的，别人都看得出来。

### 对上管理 ###

谁敢管理上级呢？不要误解管理这个词，管理的本质是借助他人达成目的，借助上级达成自己的目的也是管理。

主动汇报

因为缺乏对上管理能力，跟上级相处的时候，我们可能会采取三种方式：

*  猜，通过各种蛛丝马迹、胡思乱想来猜测上级到底要什么。
 *  等，什么也不做，等着哪天遇到一个完美上级来赏识自己。
 *  拍，试图另辟蹊径，通过顺着上级说话、拍马屁来取悦。

我们应该主动汇报工作，不做无谓的揣测，但是汇报要注意以下几点：

*  立足公司发展重点和战略谈问题提建议。
 *  了解部门计划，汇报实际工作成果和不足之处。
 *  换位思考理解上级的压力，询问上级对你的期望。

争取资源

资源可以是用人名额、奖金或者团建费、项目时间、外部协作等等。资源永远是紧张的，你不去争取就会落到别人的口袋。如果项目做的好，一定要找领导邀功，争取奖金或者其他福利。如果预感到项目工期紧张，要提前争取用人名额。有的领导喜欢压开发周期，汇报的时候，把上线时间拉长，这样他砍一点也无妨。别当佛系经理，让你的下属加最多的班，喝最冷的西北风。

### 局限性 ###

无论是职场还是生活中，有很多事情是怎么努力都做不到的。比如，你有个不省心的上级，做决策东一榔头西一棒子，部门经常高强度加班配合他，大家怨声载道。再比如，得力的下属找了薪资更高的槽位，你去找上级争取调薪挽留他，上级说公司欠一屁股债没钱。怎么办？只好给下属画饼了，画饼的结果大家都知道。  
  公司是个游泳池，管理者游的最远距离只能是池子的宽度。搞不定的时候就要认输。

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