中台搞了2年，项目叫停，CIO被裁！本以为中台是道送分题，没想到是送命题！...

偏执的太偏执、 2022-11-06 04:47 78阅读 0赞

作者| Mr.K   编辑| Emma

来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

*01*

**给大家讲一个IT界最短的笑话：上中台！**

记得罗永浩说过，期初他从英语老师跨界到IT界做手机，许多人不看好，就纷纷调侃他，比如：说一个最短的IT界的笑话——罗永浩。

到了2020年，这句话应该换成：**说一个最短的IT界的笑话——上中台**。

这两天，有一位读者给我讲了他所在的企业实施中台的故事，这是一个悲伤的故事，从中可以看到国内中台解决方案行业的乱象。

2018年中旬，该读者所在的浙江省某大型传统制造企业，开始启动中台项目，由当时的CIO发起，并且亲自担任项目总经理，项目代号“奔月”，总投资额5千万，项目周期2年，项目目标是：完成“三个统一建设”（统一数据、统一技术、统一业务流程），借此完成企业数字化转型，建成后能够支撑集团未来5年的发展。

**俗话说得好，万事开头难，只要挺过去开头，就会发现中间也难，最后更难**。该大型集团10几年来，各种ERP、CRM、客服系统、电商系统上了一堆，非常典型的90年代的企业IT架构，数据孤岛的问题很严重，缺乏治理，甚至连最基本的用户账号统一都没有打通。

听起来是非常理想的实施中台的场景，先说结果吧：项目在2019年底被集团叫停，CIO引咎辞职，临时启动了一个“拆除中台”的项目，作为收尾。当然了，项目成果还是有的：

1、保留了数据中台，以及数据中台开发团队。毕竟是最容易体现业务价值的，出报表比以前快了，分析报表的内容也更丰富了。

2、保留系统间的数据互联互通接口。解决系统重复建设的问题，用户、商品、渠道、供应商这些业务域，都提供统一服务、统一数据。

*02*

**雪崩的时候，每一片雪花都在勇闯天涯**

听完这个案例，我总结了几点项目失败的原因：

**1、CIO太急功近利，低估了中台项目的风险**。万事都要遵循一个发展规律，想要在两年的时间里，把集团10几年的IT系统再造，别说5000万了，5亿都未必够。**中台项目，好比在机械钟表里加齿轮，表还不能停**，难度可想而知，你一个传统制造业CIO，想凭三五杆枪，短时间内创造奇迹？最后只能创造笑话。所以，**年轻人不要老想着天上会掉馅饼，要脚踏实地，也许地上会捡到钱呢？**

**2、项目的短中长期目标，没有在集团层面达成共识**。集团CEO如何判断中台项目的成败？最直接的方式，就是听听业务方怎么说。业务方都有业绩压力，一旦业绩没有达成，最顺手的就是拿IT来背锅。这个案例当中，压死骆驼的最后一根稻草，是业务方向CEO投诉：IT没有支撑好业务，所以今年业绩没有达成。IT资源用在哪了呢？都在搞中台。CEO一怒之下，裁撤了CIO，叫停中台项目。

**3、没有跟外部资源形成合力**。一方面CIO太过相信咨询方的成功经验和所谓的方法论（该咨询方在业内很有名）；另一方面，又缺乏有效的协同措施将咨询方捆绑在一起。而对于外部咨询公司来说，只是想着快点完成项目收钱。双方的目标是天然冲突的，很难形成合力，来帮助企业落地中台。

综合以上原因，该企业的中台项目，不失败那才那叫奇迹。

*03*

**A厂的中台，是不是行业的中台？**

谈到中台，不得不提A厂。2015年A厂的M老板提出中台战略，实际上相关积累要早于这个时间点。A厂是一家数据公司，也是那个时候提出来的。A厂某P姓高管曾表示，“在2015年公开提出‘大中台，小前台’中台战略之前，我们已经干了三四年了。”

关于“大中台、小前台”，A厂CEO是这么阐述的：

> 构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

回到中台方法论本身，中台是一种架构理念和方法。**任何一种架构的方法，其本质不外乎，利用分、合、打散、重组等技术手段，对系统进行有序化重构，以达到减少系统“熵”的过程，使系统得以不断进化**。

中台理念，**是解决企业复杂生态协作问题的方法论，**这个方法论要解决的是企业复杂生态协作的治理问题。

想要实施好中台，靠的不是理念、方法论。中台项目的实施，有三个部分的建设最重要：组织中台、数据中台、业务中台。

**组织中台**，就是要解决人员组织问题，因为牵涉到利益、权利，所以是最难的部分，需要项目负责人具备很强的组织能力，比如在上家公司组织过罢工等等。

**数据中台、业务中台**，关键是划分业务边界、做领域建模、数据治理，需要最熟悉业务的分析师和架构师参与。但是，在企业中能做业务顶层架构设计的人，少之又少。**这个角色，千万不要指望外部咨询公司来帮你解决，你自家的业务都整不清楚，还指望一个外人帮你梳理**，你不觉得可笑吗？

**A厂的中台，不是行业的中台**。研究A厂中台的实施过程你会发现，它的数据中台、业务中台是边做边演化出来的，并不是规划好了，再去落地。现在很多企业实施中台，恰恰相反，一上来先是一通规划，不行再来二期、三期，为什么会这样？因为根本规划不好，只能走演进这条路，这就是为什么茅台的“中台”中了邪，连茅台这样的土豪甲方爸爸，都觉得搞中台贵。

*04*

**什么是玄学？中台就是**

中台战略的核心在于快速试错，快速失败，这样才能快速找到成功的路径，这在竞争惨烈的互联网时代有着重要意义：谁掌握了快速应对变化的方法，就是掌握了致胜法宝。古龙曾经说过，天下武功，唯快不破。M老板作为武侠迷，当然知道这个道理。

A厂的中台事业群CEO在接受媒体采访时谈到：

> M老板跟我讲，他说你去干这个中台，我也不知道怎么干。那他只说了3个统一：技术统一、数据统一、文化统一。
> 
> 大概做了一两年之后，中台CEO有一次跟M老板汇报，说我终于明白什么叫数据中台了，然后M老板听了一下以后，说你大概只到了50%。M老板自己理解到了100%吗？这个就不知道了，只是说中台CEO汇报的东西可能有50%是觉得是符合他当初的期望的，所以又过了这么三四年，中台CEO觉得基本上就建立了整个所谓的中台体系。

老K研究中台以来，觉得最玄幻的东西就是，**一个不懂技术的M老板，提出了中台理念，然后整个行业的技术天才，折腾了几年，仍然只领悟到了50%。什么是玄学？中台就是。**

*05*

**企业实施中台防割韭菜手册**

2006年，曾出版过一本奇书，叫《农民进城防骗手册》，豆瓣评分9.5，从书名就可以看出，主要是提醒广大进城务工的农民朋友不要上当受骗，这是一本经久不衰的畅销书，内容是那样的实用、朴实无华且枯燥。

当下，如果写一本《企业实施中台防割韭菜手册》一定很畅销，因为这个行业骗子太多了，韭菜都不够用了。**一个赛道，如果充斥着玄学、大师，离崩塌就不远了**，前车之鉴是“币圈”。

那些中台咨询公司怎么挣钱？他们其实卖的不是中台理念和方法论，那只是一个招牌，用来吸引你上钩的，真正赚钱的是云服务、业务中间件、技术开发套件等等。

这里不能说太多，点到为止吧，毕竟大家都是要恰饭的。奉劝各位企业CIO，就算做一颗韭菜，也要有点自我修养，别人是怎么挣你钱的，在哪些方面挣了钱，都要门清，把公司的钱不当钱，你的处境就很危险了。

最近听说，连大妈都开始进场卖中台解决方案了，在“币圈”里亏掉的钱，要从中台上逆风翻盘挣回来。这也太TM励志了，连大妈都这么努力，你还有什么理由不放弃？

每个大型企业想上中台，要根据企业自身的战略规划，战术路径，因地制宜的实施。不要妄想引入一家咨询公司、一套解决方案，就能帮助企业换个引擎。就这智商，换引擎有啥用？趁早关门，也许还能少亏几个小目标。你想踩在巨人肩膀上坐收渔利？恐怕只会成为巨人嘴边最翠绿的那颗韭菜而已。

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