技术经理成长复盘-要懂一些项目管理的知识

悠悠 2022-12-28 09:20 110阅读 0赞

# 概述 #

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在创业公司里，技术经理有时候也是需要去承当其他角色的责任的，比如说：

> 业务架构师  
> 应用架构师  
> Leader  
> Owner  
> 项目经理

为什么呢？因为好多互联网创业公司里，上面提到的角色是可能没有专职的，技术经理就是啥都要干的。而另外一种情况是，公司里承担这些角色的人做的不好或者由于并行的项目实在太多，这些角色无法同时处理好。

技术经理去做项目管理的事情，是很难避免的，所以你还是得掌握一些项目管理的知识的。

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# 学习项目管理知识的重要性 #

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除了知道技术经理懂一些项目管理的知识是**工作需要**之外，还得有一个认知：

> 项目管理能力是一项 **横向能力** ,对于想走技术管理岗的人来说，是一项**必备的能力**。

走技术管理路线的人，个人认为需要走下面几个步骤：

> 偏执行 --> 管事(Leader或者Owner) --> 管人

*  **偏执行**，可以先不用管其他事情，任务分配下来后，按照需求如期交付即可；
 *  **管事**，管好自己的事情，还能协调好周围的人和事，按时按质交付项目；
 *  **管人**，做人员管理的manager，上面两个步骤都做的不错了，才开始考虑让你管人。

直接从`执行`跃迁到`管事`或者从`管事`跃迁到`管人`，都是不太建议的，很容易造成不适应和冲突，或者做的不好，直接打击到当事人的自信心了。因此要一步一步的来，想做技术管理的，先把管事这个技能练习好了再说，不要心急。作为一个技术经理，项目管理做的很差的话，老是出现各种风险，导致无法如期交付，那是经常会被老板骂的,那就别谈什么晋升加薪了，饭碗能否保住，都还是个问题。如果你当前已经是一个技术经理，而项目管理能力还很差，那就得赶紧去补补相关的知识了。

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# 客户呀客户，你要干嘛 #

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项目管理中，最有挑战的地方，就是**客户管理**。需求来自客户，在互联网公司里，大部分情况下，这些客户包括：

> **CEO**,我有个想法；  
> **CTO**，我有个大的技术决策；  
> **业务方**，为了提升品牌、营收、用户体验、降低客诉等，我有这样的需求；  
> **产品经理**，产品经理可以有自己的`IDEA`，需求未必来自业务方；  
> **技术领导**，技术优化项目。

这些客户都想**立项**，请问你应该如何处理？下面三件事情没搞清楚，不要立项。

*  **要解决哪一类的问题，如何判断已经做到了**,是想解决客诉问题还是提升品牌势能，用什么样的的数据就知道已经达到目标了，一定要清晰可量化。有人可能会抬杠，**某某项目就是试验性的项目，大老板一个想法，试试水而已，不好用数据去证明**。通常我都是这么怼回去的：

> 就因为是试验性项目，才更需要知道成功与失败的定义，才能知道是否要继续进行下去。最差的情况，你可以用**访谈**的方式去拿到数据。

*  **质量、范围、时间哪个维度是项目发起人最看重的**，有些东西是要提前发布抢占市场的，当然就是快，还谈什么做多少东西，质量多高之类的，赶紧给我上。而有些真的是要求质量的，例如核心模块重构的，绝对不能出事。因此一定要问清楚的，如果老板的预期是快，当项目出现风险的时候，你才能有决策，要牺牲哪些东西。
 *  需要依赖其他职能团队的，需要得到对方明确的承若，会配合一起搞。如果对方没明确承若，那就让项目启动者事先去协调。

上面三个都有了，才立项。本质上其实是客户管理。

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# 项目计划只是手段，交付才是目的 #

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项目计划是用于**集体对焦**的，正所谓`按照计划行事`，因此它是非常重要的，如果连计划都没有，那就是项目经理严重失职了。计划的制定，是项目经理**推动**去完成的，而不是项目经理自己去做的，项目经理做不了的。一份计划的输出需要借助如下角色：

*  **产品经理**，基于明确的项目目标下，制定合适的里程碑；
 *  **开发人员**，任务拆分以及梳理出任务与任务之间的依赖关系和填写开发工时；
 *  **测试人员**，针对里程碑和任务，给出测试计划以及测试策略(例如：哪些模块应该优先提测)

项目经理盯着这份计划即可，看看执行的过程中是否风险即可。但是这里需要特别强调一件事情：

> 项目计划只是手段，按时交付才是目的。

按时交付才是最终的目的，虽然我们需要严肃严格的去按照计划执行，但是很难避免中间出现了**意外**，比如说，有人必须请长假、某个功能遗漏了等，这个时候，作为项目经理千万不要因为没按照项目计划走，就开始紧张自乱阵脚，你的脑子里应该只有一个想法：

> 快速做出调整。

是加班、加入还是说需求能小刀一下，砍掉一点。

*  **加班**，这个的话，得看情况的，可能开发人员本身的工作量已经非常饱和了，加班的话，可能会有反效果；
 *  **加入**，派高手来救火；
 *  **砍需求**，如果加班、加入都实在搞不定了，就只能按照我上面提到的**清楚项目启动者的预期**后，进行决策，能先不做哪一部分。

有人可能会问，为啥要这么拼呀，我想说：

> 交付是一种承若，如果动不动就延期，会促进这种风气的生成，很不好。另外对于项目经理而言，不能交付，就等于没了饭碗了，真的。

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# 项目执行 #

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有了项目计划后，剩下的就是执行了，下面列举一下小技巧。

*  要有每日目标，今天的目标是什么，明天的目标是什么，要清楚；
 *  开发提测的质量要高，才能更好的降低测试人员的工作量，具体可以看一下[功能模块提测前要做的几件事][Link 1]；
 *  产品经理提前介入验收，尽快的提前发现问题；
 *  BUG日清，尤其是严重的BUG；
 *  加班，必须有明确的加班目标；

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# 小结 #

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项目上线后的复盘以及产品数据观察也是非常重要的，这里不特别去说了。另外，如果想知道更多的一些细节，可以看一下我之前写的[项目推动的心得  
][Link 2]一文。

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[技术经理成长复盘][Link 3]

感谢。

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[Link 1]: https://samlin.blog.csdn.net/article/details/107736541
[Link 2]: https://samlin.blog.csdn.net/article/details/107134208
[Link 3]: https://blog.csdn.net/linsongbin1/category_10231781.html