避免新手常犯的项目管理错误

Dear 丶 2024-03-16 11:18 139阅读 0赞

如何完成新手项目经理的角色转换呢？

成为项目经理前，我做了四五年的“码农”。我一直觉得程序员很有乐趣，回想大学时候一个人敲代码时光依然觉得历历在目。大学时我就喜欢用代码尝试各种效果，折腾java生态各种技术和语言，每次从图书馆背回来借的厚厚的编程书籍，一边学一边做项目来验证。

那时的我，不怎么需要跟人交流，每天对着屏幕，只要能和代码在一起，就觉得自己手握了世界，超有自信的。

虽然当大牛程序员，事实上的确很酷，但我现在也意识到，做技术大概不是国内码农一辈子的饭碗和追求。经过几家互联网大厂精神和肉体双重打磨后，我成为编程的熟练工，开始发现自己有了更多渴望。

直到有一天，摆在我面前的路出现转折。那时，我来到国企工作，不得不开始成为一名项目经理。从此，项目管理的世界向我敞开，带领我走上一条完全不同的人生轨道。

能力越强，责任越大。项目管理岗位，让我从管好自己的事，到开始操心别人的事，责任突然铺开，极大地锻炼了我的全局分析能力、统筹规划能力和沟通协调能力。

但由于我并非天生就擅长跟人打交道，刚开始经常感觉有劲使不出，被新的责任压得喘不过气。不过也正是这段经历，让我对想要半路出家转行项目经理的同学，有更多同理和体谅。

结合我的经历，将这角色转换过程常见问题，归纳为如下误区：

### 1 凡事都想事必躬亲 ###

> “跟TA说了几次，到现在还没做好，好不容易做完了，又总是出问题，早知道这么费劲，还不如我替TA做，这样更快。”

我做程序员时，工作自主可控，我可以把每天工作安排井井有条。但做项目管理后，发现自己的产出全部依赖别人的工作，于是我经常性陷入抓狂状态。有时甚至忍不住想冲上去，替别人做完剩下编码工作。但后来慢慢意识到，对于团队长期的发展，这种行为的效率最低。可对当时的我， **想办法影响他人去把事情做好，** 难于上青天！

如何影响他人去做好事？不断反思后，总结出 **成功施加影响的三个层次：**

*  让人知道要做（Awareness）
 *  有动力做（Desire）
 *  有能力做（Ability）

我曾经跟一位产品总监合作，他交待工作言简意赅，所以团队只知道最终输出的指令和结论，但完全不清楚背景，更不知道他的思考过程及为何这样做。他的下属有次跟我说，“老大昨天晚上突然给我打电话，让我马上把就要上线的活动停掉，不要再做”。他很困惑，因为团队已经投入了一个月的精力，马上就要见到成果了，但没等他追问为什么，老大就直接挂电话。

这样的团队，看起来应该执行力高啊！老大指令都被立马执行，可事实却不是的。我发现他们完全谈不上有做事动力，经常只是照章办事，有问题也不敢问，导致执行效果经常与预期相差甚远。

对号入座，这只是第一个层次：

#### 1.1 **单方面工作交待和告知** ####

停留在浅层次的信息传达，知道要做（Awareness），但并不足以让人产生动力（Desire），去促成有效的行动。

事后了解到，总监之所以急停，是为规避短期政策风险。和他沟通后，他主动找来这位下属，讲明自己意图。随后，他们一起找到了一种合理的策略，经过调整活动如期上线。

一句话总结：（What）目标明确，知道要做到什么程度，达成什么效果。

#### 1.2 对动力的关注 ####

所以，工作授权给别人时，你要讲清：

*  为何要做
 *  为何要现在做

获取理解及认同，激发团队动力，是项目经理成功授权工作的关键。

否则不达成一致意见，你建议把这些工作做仔细，直属领导会觉得没有必要，而且下面的小伙伴也觉得浪费时间，现实中最难的就是对人的说服和行为模式的转变。

领导多是口头支持～能在列会上得倒领导现场支持，效果更好。

（Why）背景/环境清晰，形成核心动力和凝聚力。

#### 1.3 确保所选之人有相应能力（Ability）做到这件事 ####

若现阶段都没对应能力，咋办？ **项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作最高优先级的风险管理的事项。**

*  从外部引入人才显然最直接有效
 *  还能积极争取短期借调、内部转岗
 *  长期看，你还需要有意识发现和投资那些团队中最有潜力的人，给他们安排相应工作辅导，针对性培训等，帮成员发展相应能力，让事情真正成功落地

（How）如何做：赋能团队和个人，找对人。

### 2 追在别人屁股后当监工 ###

> “好，我不亲历亲为，我把活全都分出去，但我总要督促大家把事情做好吧！我跑去问A，做好没有，A反馈说这事得找B和C，于是我又跑去问B和C……一天我把各处都跑遍了，事情还没像样的进展，反倒自讨一身没趣，咋办？”

做项目管理第一年，经常有赶鸭子上架的无奈。一般我会在心里设定一个目标，然后费尽心力地把大家往一处赶。但往往我越卖力，“鸭”越乱跑。

项目经理最该做的，不是每天监督逐个人、逐条事项，而是 **明确目标，建立机制，并让机制运转起来，最终在项目组形成一种良性秩序。**

什么意思呢？

*  项目经理要带大家一起开启动会，清晰愿景目标，定义阶段里程碑和完成标准，接着制定分段执行的计划，把事情的所有环节理清楚
 *  项目经理要建立上下游协同的流程规则，明确各角色在整个过程中的职责，获得大家的认同和共识
 *  项目经理要建立站会、周会等制度和模版，让进展和风险通过这些良好设计的信息渠道汇聚，借助规则和工具来达到监控的目的

项目管理并非要让你成为监工，而是 **要始终依靠流程和规则来约束大家的行为**。当成熟秩序形成后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就能集中精力到愿景驱动、激励团队等更高层面的工作，做到变“赶”为“引”。

### 3 拿着锤子，满世界都是钉子 ###

> “我们应该每天都开个站会沟通下进展，我们应该定期开个复盘会回顾下……对了，我们应该换个工具，电子看板比这个好用多了。”

我的职业生涯见过一个新上任的项目经理，可能是因为终于得到管理职位，上来就好几把火，恨不得十八般武艺一起上，结果激起许多不必要麻烦。开站会、电子看板本都是好工具，但若引入不当或时机不对，会让团队产生抵触心理，起不到好效果。

看到项目中的问题，哪里都很想修一下，我很能理解。但每个项目的现有执行方式，都有其背景，不管现有方法是否先进，都是更加适应本土环境。

后续我会跟你分享很多新的方法和工具。但越是好学生，越有马上实践的冲动：“看到好的东西，我就想马上在自己的实践尝试。”

若你也是这样，我提醒你，先别急，你要和项目中的重要干系人多沟通，理清前因后果，多思考自己的项目现阶段到底最需要什么，这对项目管理方法的成功推进很重要。每个项目都有其独特情境，你试着问自己：

*  在你的项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些允许有一定调整空间？
 *  各角色目前痛点在哪？哪些最先需要解决？这些问题背后潜在的原因是啥？
 *  团队对于该痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切度如何？
 *  老板或项目发起人对项目管理及你的定位如何？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
 *  若你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，自上而下全面推广？自下而上步步优化？最可能从哪个问题切入？

这些能帮你理清思路，从项目和团队当前真实痛点出发，找到真正解决问题的方法步骤。

那新官上任的项目经理，对照这五个问题分析完后，明白他的项目中，时间绝对是第一要素，拖延一天交付都是直接损失。此时，团队对变更容忍度很低，最头疼的就是客户的需求变更又频繁……实际上，变更背后是对客户需求管理的失控，大家对该痛点的改进要求很迫切，项目发起人也头疼。

之前他看哪儿都是问题，眉毛胡子一把抓，梳理后，他意识到自己应该找准变更这个切入口，让大家看到切实效果，其他的改进慢慢来，先不急。说罢，他就和发起人沟通自己改善变更的思路和方法，很快得到认可，而通过这些有效的改进，团队对他的信任也与日俱增。

### 4 总结 ###

从专业人士走向项目管理，是从“左手习惯”到“右手习惯”的大变：

*  思维模式和行为习惯的转变，远比学会使用什么工具方法要难得多
 *  从管好自己的事，到管好别人的事，要有意识避免这些误区

第1个误区：凡事都要亲力亲为。遇到事情时，你不要自己直接去做，而是要想办法驱动他人去做好事情。在授权工作时，有三个层次，从让人知道要做，到有动力做，再到有能力做。你要 **讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力**，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象。

第2个误区：追着别人做监工。做项目管理，不是要你变成监工，而是要你带领团队明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来， **要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。**

第3个误区：拿着锤子看哪里都是钉子。每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理解前因后果， **从项目和团队当前的真实痛点出发**，找到真正解决问题的方法和步骤。

### 5 FAQ ###

如果你已经走上了项目管理之路，在开始系统学习之前，你最好整体梳理一下自己所在项目组的背景情况，这将会为你之后的学习和实践找到方向。

现在，请你对照自己的日常行为，结合以上三个误区完成一个自检。了解自己的行为倾向，并结合你的项目情境，回答那五个问题。