做正确的团队管理者

偏执的太偏执、 2024-04-18 15:34 36阅读 0赞

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《从优秀到卓越》这本书，对我的影响很大，也把先人后事的理念扎根在我的团队工作意识里。选择正确的人，把正确人的安排到正确的岗位，有足够耐心支持、等待正确的人发挥。什么是正确的人，在不同的行业、不同的公司、不同的领域，对“正确的人”的诉求、理解是不一样的。这里讨论一下我们需要团队的管理者中的“正确的人”，应该具备哪些素质，我总结如下：

*  具备短期目标和中长期目标平衡的思维  
    
 *  业务结果导向  
    
 *  对负责的业务有热情  
    
 *  自我迭代意识强  
    
 *  具备团队杠杆意识  
    
 *  时间管理能力强

下面我们从这几个维度来深入探讨、解析一下。

**01 具备短期目标和中长期目标平衡的思维**

短期目标和中长期目标的平衡，实际上反应的是决策能力。管理者的一个重要职责，是明确团队的方向、目标、行动方案，这一类工作对于管理者来说，是在做规划、决策。

在实际工作中，我们部门有几个团队，被短期目标给困住了。短期目标存在时间紧、长期价值不明确、解决紧急或临时问题的特征。被困住的团队，产品和研发的资源严重消耗而产出有限、产出质量有限；同时引起更大的灾难：中长期目标被忽视，那些重要而不紧急的事，得不到资源安排。随着时间的推移，这些重要不紧急的事，逐渐变成重要而紧急的事，不得不去加入到团队的短期项目里来，进一步进入短期目标的负循环。

出现这种负面情况的主要责任，在团队的负责人身上。团队的负责人需要去辨明短期目标和中长期目标，始终保持一定的团队资源，进行着中长期目标的建设。而短期目标，需要有勇气去做牺牲，敢于决策停下、放弃一部分。在和这些团队的负责人沟通后，产生这样的结果主要原因总结起来有三条：一是没有思考中长期目标；二是没有决策调整短期目标的意识，只想着把手头的项目进度跟上；三是受业务部门决策的影响，不能反向影响业务部门。这实际上是管理职责的缺失，使得团队进入一个艰难的状态。

对应的解决办法，是管理者能够把自己一部分时间，专门用在团队的方向、目标的决策上。为了达到团队的方向、目标明确，需要管理者和业务部门、协作方做有效的、适度频度的沟通。同时和自己的上级保持高频度沟通，勇于提出对短期目标进行削减的建议，以获得支持。

**02 业务结果导向**

在部门里，常常有这样的现象：一个项目的IT系统上线了，产研认为自己的任务、价值已经达成了。而实际上业务真正需要做到的事情，还远远没有达成。如果按照产研支持需求方，需求方对业务结果负责的模式来看，这样是没有问题的；如果按照产研和需求方共同对业务结果负责的模式来看，这样是有问题的。我坚定的站在产研和需求方共同对业务结果负责的立场。如下图两个结构，第一个图的产研部门的定位，我认为更好。

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如果没有对业务结果负责的意识，那么产研就只是资源，业务方或需求方为了实现自己的目标，而调用产研的资源，完成系统建设的一个环节。这对于产品经理和研发团队来说，是个不好的境地，对自己的价值大打折扣。我们是和业务方一起来改造世界、创造价值的，目的不是开发软件系统，开发软件系统只是手段。

举个实例，在制定今年的OKR中，我发现培训部门的部分OKR，从我们产研团队的OKR上消失了，沟通过程中，团队负责人反馈，业务部门提出的系统建设需求，已经都交付了，我们承担的系统建设任务已经完成了。但是显然，业务部门的O还没有达成，作为产研团队，为了实现最终的目标，应该持续跟进进展，根据业务部门完成O的过程中发生的事实和新情况，及时调整产品策略，直到目标达成后，共同举杯相庆。

**03 对负责的业务有热情**

如果对一个方向没有热情，那千万不要勉强自己去做一件自己不能真正投入的事，对自己、对团队、对公司，都没有好处。对一件事有热情一般有两种来源，一种是来自天然的兴趣爱好；另一种是来自对做这件事的价值认同，从而愿意投入其中。如果这两者都不具备，是不可能持续做、做好这件事的。

在选择人、判断一个人是否合适一个岗位时，对岗位的职责是否有热情是一个很重要的考量，也是职业动机的一部分；合理的动机要么是满足爱好、要么是创造价值，要么是提高自己，或者是他们的组合。如果只是底层的动机，有一个工作满足生活需要，这样的情况难以在工作里有好的产出。最起码这样的人不能安排在管理岗位上。

在爱好层面，我们团队有几个做财务的同学，真的是出于对财务系统、财务规则的爱好，而在工作。对他们来说，越难的事情越兴奋。复杂的会计准则、严苛的审计规范、复杂的业财核算体系的架构、税务体系的规则，能够让他们有攻城略地的快感。

在创造价值层面，有一部分的同事，是希望在业财体系里，结合自己过去积累的知识、经验，通过贝壳这样复杂业务场景的财务体系的规范建设，让贝壳的财务系统合规、高效，将来能够在这个领域发挥自己的特长，创造更大的价值，建设更通用、灵活和强大的业财系统，为行业提供服务，为社会创造价值，改变大部分公司“算不清楚钱”的问题。

还有些人的动机是在提高自己的能力层面上。追求自己的进步是一个正向的价值观，为了提高自己，会主动的希望把事情做的更好，这和部门、企业的诉求是一致的。但是有一个潜在担忧的点，这样的同学对挫折的承受力会比较低，在工作上遇到比较大的困难和打击时，容易流失；毕竟提高自己在大部分公司都可以实现，没有必要花那么大的精力、时间，去解决在当前公司遇到的困境，避开而取他途，也是OK的。

挑选人放到重要的岗位上，最好能够从具备前面两个动机里找到合适的人，他们往往能够承受比较大的挫折和打击，坚持把工作结果做出来。

**04 自我迭代意识强**

在和团队的接触中，一个人的头脑是不是Open，是能够切实感知到的。团队管理者一般都是曾经的专业领域强者，学习能力不是什么大问题。真正影响自己迭代的，是自我反省的能力；很不幸的是，大部分人在自省上，表现出来的意识不太强。

建立自省的能力，前提是真正的做到谦虚。认为自己很强、很牛的人，难以真正做到谦虚；没有谦虚的心态，不从内心相信自己是不完美的，如何能够正视自己的缺陷呢？如何能够正视自己无知的部分呢？谦虚的道理我们都懂，但是我们缺乏做到谦虚的勇气。一是如何正视自己的不完美，一是如何正视自己的缺点赤裸裸的暴露在熟悉的人面前。有一个好的实践，来建立自己的谦虚意识，那就是写日记，每天的日记里，有一部分，来写写自己做的不好、能做的更好的事情，写写自己有意无意犯的错误。反正日记是私人的，可以随意吐露心声。坚持半年到一年时间，对自己的了解，肯定能够更深入，向“自知者明”进展。

自我迭代的前提，是能够知道自己做的不够好的地方。这需要我们在复盘工作的时候，能够把其中做的不完美的地方深入分析，找到自己应当承担责任的部分，反思到自己身上。先看自己的问题，再看别人的问题。因为过早的分析别人的问题，容易陷入“责任源头是别人”虚假认知里，而跳过对自己的责任的分析（这就是特朗普对疫情的态度，都甩锅给中国，美国的疫情就能过去了吗？不反思自己的政策错误，只会带来更大的损失）。“夸夸别人，批批自己”是一个好的实践，找自己的原因，改进自己做的不好的地方，是自己能够控制的；但是想改进别人，是自己所不能控制的。

判断一个人迭代能力强不强，主要看谦虚的品质、反思的意识和做出变化的勇气。

**05 具备团队杠杆意识**

杠杆意识是一个团队管理者非常重要的意识，直接影响管理者自己的工作方式、价值取向。通过自己的工作，放大团队个体、团队整体的产能和贡献，完成公司的业务目标和社会价值、经济价值，因管理动作而让团队贡献放大的比例即为“管理杠杆率”。杠杆意识很清晰的指出：作为团队管理者，重要的不是自己的个人贡献，而是团队的贡献；管理者的价值，体现在团队的价值上，体现在团队成员的成功上。

具备了杠杆意识，管理者会把团队的人员能力提升，作为自己的一个重要工作，真正的能把自己的时间和精力放到团队的内部提升上。这不仅仅是“带人”、“培养人”层面的，更是要从团队最终需要搭建的人才结构、专业能力高度和专业能力分布等多维度来看团队，对团队的人才进行引入、调整、培训、培养。

具备了杠杆意识，管理者会把团队的方向明确、目标明确作为自己的第一工作；而不是纠缠于部分重要项目的进展、价值；或是部分优秀、高级人才的状态。引起团队效能低的最大的风险，是团队的方向、目标不明确；没有未来的指引，团队在今天就会找不到努力的方向，找不到贡献价值的方向。团队成员会逐渐产生不安全感、无价值感，从而引起团队的动荡不安，内部合作氛围变差。一个管理者至少有20%以上的时间精力，是在思考目标、和其它部门对齐目标上。

具备了杠杆意识，管理者会把时间用在解决跨团队协作的问题上。跨团队合作的主要难题，其实还是目标的对齐。不同的部门都在做不同的为公司贡献的项目，不能配合不是因为价值观的问题，而是能不能说明，当前需要协作的项目，真的如此之重要，值得对方把自己的其它目标下调优先级，释放资源来进行支持。仅靠行政命令或权力来推动跨部门合作，那是非常低效的。

杠杆思维是管理者很重要的一个思维，会牵引管理者对自己的时间、精力的安排，会牵引管理者的职责、定位、贡献的理解。

**06 时间管理能力强**

以前多次受过时间管理的培训，但并没引起我的重视。在彼时的我看来，时间被工作安排的满满的，加班都忙不过来，还管理啥时间呢？不过近来我彻底改变了时间的观念，分享一下自己的实践。

首先，时间管理的本质，是工作里重要性的安排。我把三类事情作为我最重要的事：

*  团队管理水平和高P能力的提高  
    
 *  团队方向、目标的明确  
    
 *  团队重点项目的支持和跟进

基于这个基础，我把我的时间做了这样的大的分布：

*  60%的时间，用在支持和辅导leader、高P上  
    
 *  25%的时间，用在思考目标、和业务部门沟通、对齐上
 *  15%的时间，用在重点项目的支持和跟进上

这是做时间管理的一个基础，需要确定自己的时间安排的原则。在此基础上，对一段时间进行计划、预约和调整。

其次，有了上面这个大的时间安排框架后，在每天工作的前半个小时，去计划一下在后面2-5天要做的事，比如预约哪些团队leader沟通、预约哪些业务部门负责人沟通，有哪些重要会议需要发起，提前进行安排，和其他人约好时间，填上schedule。

除了自己主动的计划，我们还会接受到外面的沟通、协作邀请，把真正需要自己参加、沟通的事情，也安排到这个schedule上。

在这些主动Plan、被动booking的过程中，做好控制非常有价值；确定对应的计划、事情，是不是和自己的时间框架相符合的。不在自己关注的重点领域内的事情，不需要参与的事情，即可选择不参加。保证自己的时间规划表上，自己应该做的、重点关注的事情，被充分的安排了。

最后，作为一个管理者，这个schedule应该始终是清晰的；当别人需要约你时间时，你能在30秒内答复接不接受邀约、时间是否可用、可用时间段是什么。不然时间的管理就是乱的，背后的工作重心、优先级也就是乱的。

本文以笔者工作经历为素材，进行思考、总结，肯定有不足、不对之处，欢迎各位读者斧正，请加我的微信（windows2000d）或关注公众号（Management\_V），共同学习、提高。

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