解析团队合作关系

小鱼儿 2024-04-18 15:35 79阅读 0赞

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很多公司的价值观，都有“合作”这一项，如阿里的六脉神剑里，包含了团队合作；贝壳的4项价值观里，包含了合作共赢；美团的价值观金字塔里，也包含了团队合作。按照“缺什么补什么”的思维，这么多大厂提出合作，那合作一定是当前还不够满意、而且未来也不那么容易做到的事情，需要以价值观时刻提醒、引导员工。

既然合作这个词，这么频繁的被设置为价值观，那一定是行业对内无比期待、希望能够做到的。然在实际的工作里，做到有效合作却是非常困难，凡是提到合作，细想一下过去的经历，基本是吐槽比欣慰要多。在我的工作里，回想一下过往和现在，合作的现状也依然是个不满意的选项，但是在过往经历中，却从中找到了两件比较美丽的合作风景。

第一件事，发生在高德，时间是2013年。高德在2013年成立了PMO，从ThroughWorks邀请来10个左右的敏捷项目管理的牛人，这几位无论是从开发、设计、产品、项目管理方面看，是样样能拿的出手的，理论体系完整，实际整体实力过硬。这个团队的职责，是在公司内推动敏捷项目管理，提高项目执行效率和质量。我当时在运营商事业部，负责高德、中国移动在LBS上的合作。在和PMO大约1年半的合作里，我们部门的项目管理水平大幅度提高，和中国移动合作的质量、满意度显著提升。同时也让PMO在我们部门有效的落地了敏捷项目管理，提供了落地的环境。

第二件事，发生在贝壳，时间就是现在。贝壳从2019年开始，推动公司基础技术环境、技术栈和组件的一致性，由基础平台中心负责；我们部门负责的是公司的人事、财务、OA体系的建设。在这一年多的合作里，我们部门对基础组建、技术栈的标准化、研发管理流程的标准化，做了大量的改进；同时我们让部门的工程师，加入到了基础平台的建设中，给我们的工程师在业务开发之外，找到一条技术深度提高的路径；对于基础平台部门，我们大胆的、开放的使用服务，对服务的质量提升、系统成熟，提供了宝贵的实践和反馈，也推动了基础平台的重要系统的成熟。

这两件我认为是比较好的合作的现象，背后有什么规律？我总结起来有以下几点(本文仅考虑正向合作，像luckin那样的跨部门合作造假，不涵盖在内)：

*  目标不一致，但是资源互补
 *  合作不具备强制性，而是基于互相的共同合作意愿  
    
 *  合作的结果使得双方都受益(1+1>2)

**01. 目标不一致，资源互补**

<table> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>公司<br></td> 
   <td>团队<br></td> 
   <td>目标<br></td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>高德<br></td> 
   <td>PMO团队<br></td> 
   <td>在公司内推广敏捷项目管理</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>高德<br></td> 
   <td>运营商团队<br></td> 
   <td>解决和中国移动这个大甲方客户的合作满意度问题</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>贝壳<br></td> 
   <td>基础平台团队<br></td> 
   <td>实现公司基础组件、环境、研发管理的一致性</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>贝壳<br></td> 
   <td>效率工程团队<br></td> 
   <td>参与基础技术建设，提高团队的技术能力和技术发展空间</td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

第一个合作案例里，高德的PMO团队的目标，是实现其部门职责，在公司内推广敏捷项目管理（非强制性）；而我们团队的目标，是解决和中国移动这个大甲方客户的合作满意度问题。这两个目标，显然是不一致的，但是却是互补的，即如果PMO团队能够实现他们的目标，在我们团队有效培训、推广了敏捷项目管理，那么我们也能实现我们的目标，提高和中国移动合作的质量和满意度。

第二个合作案例里，贝壳的基础平台的目标是实现公司基础组件、环境、研发管理的一致性，而我在效率工程，希望给我们的技术工程师，除了业务只是方面提高外，也要找到技术深度提高的途径。同时，我们的人事、财务、办公体系产品很多，能够给基础平台很好的推广、实践和实验的条件，而基础平台大量的基础建设，有很好的技术深度提高的机会。

另外，两个团队的资源是互补的。第一个合作案例里，PMO团队能够提供的资源，是他们的敏捷项目管理能力，如果只给他们自己用，对他们的目标（在公司推广敏捷项目管理），是没有帮助的。如果把这个能力输出给运营商团队，却能提高PMO团队在公司推广敏捷项目管理的完成度。同时也让运营商团队，提高和运营商合作的效果。

第二个合作案例里，效率工程团队虽然拥有大量的产品、系统，但是没有资源、职责来研发基础平台，团队的能力模型不是按照搭建基础平台而组建的。这样的资源，如果只给自己用，不能带来基础组建、技术环境的提升和改进。但是如果开放给基础平台团队，那就能带来很好的基础技术环境提升的效果。

从上面的现象看，在这两次合作里，两个团队的目标，是不一致的，但是却是相关的、互补的。为对方提供资源、支持对方目标实现的同时，也能够获得对方实现目标时带来的好处，推动自己团队这边，更好的实现目标。

那么为什么目标完全一致的“合作”，没有成为比较满意的合作呢？目标完全一致的合作，可以从群体体育运动中分析。如：拔河、接力跑、足球、篮球等；在这类场景里，目标是一致的、合作是强制的，如果在拔河、接力赛中，一人不尽全力，是要被谴责的；足球、篮球运动中，把球传给队友是基本的素质，不这么做，是要被谴责的。体现的是一个团队内的整体行动，个体不能选择不参与。

从以上的目标完全一致的现象看，在目标完全一致时，其实形成了一个事实上的“单团队”，团队内每个成员都应该恪守职责、完成团队任务，这是职责，不是“合作”！没有人可以不尽职于自己的职责。

很多关于合作的讨论，提到的第一条前置条件，是目标一致。对此我个人认为条件过于理想化，一般难以实现，两个团队目标一致的可能性不大的。可能有一个场景，本是一件事的多个执行环节，有多个角色完成，我们会误以为是合作。比如我们做一个业务的产品，业务部门提出需求、产品部门输出PRD、技术团队实现，运营部门进行推广，这样的一个场景，我不认为是合作，而是严格秩序、纪律下的协作。多个角色事实上形成了一个项目团队，但团队内的这种协作是强制的，没有选择性。业务角色提出的需求，如果是合理的、有价值的，产品和研发角色是有责任去支持的，运营部门是有责任去进行推广的，这是一个目标下的协作链，到了那个角色执行，就要去完成自己的角色职责、任务。

**02. 合作不具备强制性，而是基于互相的共同合作意愿**

如果合作是强制的，为了完成两个参与合作团队之外的角色的意愿，我认为已经失去了合作的本意。因为这种情况下，团队会失去按照合作是否对团队有利的依据，来进行合作或拒绝合作的决策权力。这种情况下，一般也不会有美好的1+1> 2出现。

举个例子，今年年初的时候，贝壳集中研发力量公关VR看房，从各个部门抽调人力。首先进行了各部门资源、项目的整理，然后各部门把资源抽调出来，参加各个主要项目的会战。这种情况下，不是部门间的主动合作关系;合作具备强制性，也就让团队失去了判断是否有利于团队而选择合作或不合作的可能性。此时虽然是多个团队在一起做一个项目，实际上是组织成了单一的团队，去执行单一的共同目标，成为参与团队的职责。强制性的合作，对参与共同工作的角色来说，不是合作，是履行职责、执行任务。合作是为了创造更大的价值，履行职责则是基本的工作要求。不履行职责和不合作，完全是两个性质的事情。我们在工作实践里，遇到的很多部门间的不合作事情，实际是不履行职责，这样的情况不是谴责，而应该是惩罚。

诸位现在看到中美之间的合作，从紧密合作开始走向“脱钩”，这个现象也说明了合作不具备强制性。能够合作，一定是因为对双方都有利益；是否继续合作，取决于双方的利益是否能够存续；是否中止合作，取决于某方是否已经失去利益。现在看到美国退出各种各样的群，甚至世界卫生组织这样的群，背后原因都是一个，不符合美国利益，不再选择合作，仅此而已。

在公司内部，如果希望推动团队合作、共赢，那不是仅仅从价值观层面去宣导就可以解决的。一定是从团队的利益、公司的利益角度来分析、宣导。对团队有益，团队会自发的、主动的合作；对公司有益，公司会强制团队间进行合作。而一旦没有了利益，合作即土崩瓦解。

**03. 合作的结果使得双方都受益(1+1>2)**

好的合作，能够做到1+1大于2，这看起来违反基本的数学定律。如何又让大家在工作、生活里非常认同呢？按照各种守恒原理，1+1都不可能大于2的。除非，这里的条件、逻辑描述是不足的，掩藏了某些信息。

实际上，在双方合作时，付出的不是1，而是1+x，只是这个x对原来的团队，是不产生价值的，可是如果把x给合作方，却是有价值的。这样才能实现1+1大于2。如下图：

![0de5ed281dfb6848c73497a8c8ea0c07.png][]

对于团队A，提供了参数x（资源），对于自己的目标f，是不产生价值的；对于团队B，提供了参数y(资源），对于自己的目标g，也是不产生价值的；而交换参数x、y（互换资源）时，却能使得各自的目标f、g增值，从而实现1+1>2这个迷人的场景。

同时，这也能验证一个逻辑，即目标完全一致的情况下（f = g），不会出现1+1>2。只有目标不一致、资源（x、y）恰好是互补时，才会出现优雅的1+1>2。

合作对双方都有利的秘密，就藏在于上面的目标差异及资源互换增值里。我们从这个原理，来看一个好的合作的现象。

虽然今天的中美合作一地鸡毛，但是曾经是非常美好的。一个生产、一个消费；一个提供廉价商品和劳动力，一个提供技术设计和市场。虽然我们抱怨几亿件衣服买一架美国飞机，但是生产衣服、出口衣服，对于过去贫穷的中国，是有益的。

对于中国，f是发展经济，提高实力。能够提供的资源x，是廉价劳动力、矿产资源等。中国的廉价劳动力，仅仅给自己用，是不产生价值的，生产的商品国内消化不了。而和美国提供的技术、品牌、市场结合，就能够产生确定的经济利益出来。

对于美国，g是获得廉价商品、通过技术和品牌拿走大部分利润。能够提供的资源y，是技术、品牌和市场。这些技术、品牌和市场，如果仅给美国用，由于美国劳动力数量、成本的关系，也不能产生很好的收益，而和中国的廉价劳动力相结合，就可以以高质量、低成本的商品扫荡全球市场。

所以中美在合作中，双方都获得了巨大的经济收益；而裂痕的产生，在于中国的劳动力不再廉价、产业不再只瞄准低端；当2025的智能制造计划发布时，实际上和美国在利益上形成了冲突关系，这样的合作也就当然进行不下去了。没有了经济合作的基础，叠加意识形态的对抗，中美的脱钩，是自然的事情。