《如何辅导指导和评估你的下属》课程笔记

我会带着你远行 2022-04-15 01:21 154阅读 0赞

1. 课程概述　　欢迎学习《如何辅导指导和评估你的下属》课程。  
　　一个好的上级，不仅要让下属去做事，更要让下属能做事、会做事、愿意做事，要发掘下属的潜力，提升下属的能力，修正下属的行为，提高下属工作的积极性。即辅导好下属，让下属能够发挥最佳表现，是一个好的管理者必须掌握的技能。  
　　本课程将通过辅导应有的理念、辅导下属的技巧以及如何评估你的下属三部分内容，对如何辅导指导和评估你的下属进行详细讲解。

2. 课程快速浏览　　内容详见页面。

3. 什么是辅导　　首先，我们了解一下辅导的概念。  
　　辅导是指帮助员工去面对问题，让其自己找到解决问题的方法；发掘员工的个人潜能，促进其自我发展，而不仅仅是将知识和方法传授给下属。  
　　简单来说，辅导下属也可称为指导下属，指的是帮助下属发挥最佳表现的方法。

4. 辅导的重要性　　激烈的商业竞争营造了一个“要用最少资源，做最多工作”的环境。管理者不可能把所有的事情都做完，为了减轻忧虑和工作压力，最佳的方法就是培养自己的下属，提升他们的工作能力，使自己有更多的时间做好管理工作；而且培养下属也是管理者履行管理职责的需要；并可以通过辅导与下属建立良好的关系。因此，可以说，辅导下属是管理者应掌握的一项必要的技能。

5. 辅导的时机　　那么，什么时候才需要辅导呢？  
　　在日常工作中，如果下属请你给予建议、帮助和支持时；对自己的能力没有把握时；表达了要改进的愿望时；正在艰难地完成一项任务或开始一项新的工作时；发现下属犹豫不决、一筹莫展时；表现反复无常时；表现低于一般要求时；态度消极影响工作时，这些时候管理者都应该为下属进行辅导，帮助下属解决问题、提升技能。  
　　另外，当下属刚晋升的时候；部门或团队需要改变工作方式、方法的时候；新员工入职的时候；岗位变换的时候等，管理者同样要对下属进行辅导，使其能尽快地、顺利地开展工作。

6. 不适合进行辅导的情况　　相对于需要辅导的时机，有些情况下则不适合进行辅导：  
　　当辅导双方没有相互尊重与信任的关系时，即使进行了辅导，效果也往往不佳；当管理者对情况感到非常愤怒，这时进行辅导则会对上下级之间的关系造成不利影响；下属非常忙的时候也不适合进行辅导，不仅辅导效果不佳，还会让下属产生反感。  
　　另外，在进行辅导之前，你还要确定下属是否愿意接受辅导，以便为辅导的开展奠定一个良好的基础。

7. 辅导是有计划的　　虽说辅导要掌握一定的时机，但辅导并不是随机、散漫地进行。管理者应为辅导建立“日程表”，有计划地推行。  
　　这是因为，当下属在工作上表现不佳或不能令人满意时，如果没有针对性地评估和检讨措施，下属就没有压力，也就不可能进行自我反省，意识到自身的不足，然后自主地去提高自身的能力，这样辅导就变成了管理者单方面的督促。  
　　另外，辅导不能只是定时、定点，还要能够随时、随地、随人、随事地教育。在下属面临问题、出现过失时，及时地指导和纠正，让其及时、准确地知道自己哪些方面存在缺陷，以便有针对性地提高。

8. 辅导下属的障碍及对策　　辅导必然会存在一定的障碍，如管理者没有辅导的意识；没有时间辅导；无法正确地把握下属的能力；对下属没信心，认为与其辅导不如自己做；害怕下属成长等。这些都是因管理者自身原因而产生的辅导障碍。  
　　针对这些问题，我们可以采取一定的措施来应对，如：告诉自己，应培育下属，他能帮助我提升业绩，进而增强自己的辅导意识；设立固定的辅导时间，让辅导成为一种制度，而不仅是随机性地教育；要下属自己报告擅长什么，能做什么，或者建立评估体系，对下属的能力进行系统的评估；对自己说，这件工作我不能一直帮他扛下去，然后制定出辅导计划和委任方案；要勇于接受挑战，与下属共同提高，而不是害怕下属成长。  
　　这样，管理者通过改变想法和行为，就可以扫除辅导障碍，为辅导的顺利进行打好基础。

9. 辅导的内容　　为了能让下属发挥最佳表现，管理者不仅要致力于提升下属的工作技能，更要从改进工作方法、提升职业素养等方面全面辅导下属。要让下属明确自己的岗位职责，能够制定合理的工作计划，帮助下属解决工作中遇到的难点，改善工作关系，另外还要注意关心下属思想动态、情绪等，以便能提前发现问题或预防问题的发生。

10. 作为优秀辅导员的条件　　了解了辅导是要辅导什么，那我们如何才能辅导好下属呢？即如何成为一名“优秀的辅导员”？  
　　要想成为一名“优秀的辅导员”，管理者首先要有正面乐观的态度，相信每个下属都有未被发掘的潜能，能够包容、接受下属在学习期间的错误，相信若再次给予机会，他能做的更好；其次，“优秀的辅导员”还要能够耐心聆听、仔细观察、客观分析，准确了解下属的工作情况和情绪状态；另外，我们要转变一个观念，“优秀的辅导员”并不一定要对辅导内容、范围有专业认识，管理者要做的是知道下属需要哪些辅导，然后让具有专业知识和技能的人去辅导下属。

11. 成功辅导的关键　　辅导并不是针对某个人，而是对所有下属而言的。不同的下属在不同的成长阶段有不同的特点，因此，成功辅导的关键就在于能够对不同成长阶段的下属提供不同的辅导。  
　　对于新入职的员工来说，他们对工作热诚，但环境还很陌生，无法及时有效地投入到工作中，需要辅导者进行紧密的督导和全面地培训，这时的管理者更多地是与下属进行单向沟通，向下属下达命令，并提供支持，告诉他们应该怎么做。  
　　对于那些虽然能够熟练完成本职工作，但工作积极性不高、缺乏责任心的下属来说，这时，管理者更多地是起辅导作用，多与下属进行沟通，了解他们目前的工作和思想情况，有针对性地采取措施提高下属的工作积极性，鼓励下属勇敢尝试。  
　　而对于那些既能高效完成工作，又有责任心的高效下属来说，管理者要做的就是授权，放手让下属去做，而自己则做一个聆听者，适时地提出一些建议即可，而不需要对下属进行太多干预，因为他们能够自己处理好。

12. 辅导中的沟通技巧　　前面我们说到对于新员工，管理者更多的是进行单向沟通；而与熟练员工则要进行双向沟通；对于高效员工，则要做一个聆听者。但不论哪种情况，掌握沟通的技巧都是必不可少的。  
　　在与被辅导下属进行沟通时，管理者要注意：用真诚的态度去辅导下属，让下属感觉到这是为了他好，真心地想要帮助他进步；在表达自己的观点时语意要简明，要让下属明确地知道你的目的；沟通中还要仔细地观察，通过下属的情绪反应正确掌握下属目前的情况，并及时采取对应措施；要站在下属的角度看待和解决问题；能够理解下属的错误；尊重下属。

13. 辅导下属的原则　　要成为一个“优秀的辅导员”还要坚持一定的辅导原则：  
　　首先要主动去了解下属。想影响人，就不能只是一味推销自己的观点，辅导下属就必须先了解下属。  
　　第二，要认清自己，多了解自己在别人心目中的形象，知道自己有哪些人格特质和可能遭到下属反感的习惯，在辅导中扬长避短。  
　　第三，要掌握问话的技巧，多问些启发性的问题听听对方怎么说，多用询问的口气，以示尊重。  
　　第四，态度要谦和，避免以强势的态度要对方接受自己的观点，让下属自行找出解决的办法。  
　　第五，要正面思考，相信可以通过双方的努力改善目前的状况。

14. 绝对不可做的　　辅导的原则是能够辅导好下属必须要坚持的信条，相反，在辅导下属的过程中，有些行为是绝对不可做的，这些行为包括：  
　　抱着不惜“玉石俱焚”的心态进行辅导；在下属表达自己观点的时候，强硬插入自己的想法；坚持己见，不想被下属所影响；从不征询也不理会下属的意见；与下属沟通过程中，说的时候比听的时候多；争执中过于得理不饶人；怀疑下属的动机；喜欢让下属揣测你的想法。

15. 如何对待下属的建议　　我们说过要坚决避免从不征询也不理会下属的意见的行为，那么当下属向我们提出了建议时，我们又该如何处理呢？  
　　当我们收到下属的建议后，通常会有三种处理方式：同意、不同意和不确定。  
　　对于不能确定是否可行的建议，要首先感谢下属提出的宝贵建议，如果这些建议是由于条件不成熟而不能确定是否可行，那我们就要告诉下属等条件成熟后再进行讨论；而对于其他情况，我们则可以先试行，然后再确定这些建议是否可取。  
　　对于下属提出的建议，如果我们觉得可行，那么要对下属表示赞赏，然后着手实施。  
　　对于那些我们并不赞同的建议，则要立即谢绝，但不要忘了表扬下属的动机，并说明不可行的原因。

16. 面谈的时机　　面谈是辅导下属的过程中，所采取的一种最基本的形式。辅导面谈不是命令，甚至不是建议，只是双方将自己的想法说出来，共同寻求一种改善的途径。  
　　管理者在采用面谈辅导下属时要掌握一定的时机。  
　　当你发现有一些下属的表现离岗位要求相去甚远，或有些表现不错的下属却有一些根深蒂固的坏毛病，并影响到了他个人的发展和团队的氛围。这时，日常的评价和反馈可能不起作用，因为下属并不总是那么自觉并且愿意改善。当下属问题比较大而他又抗拒改变时，管理者就可以通过面谈来促使下属改变。

17. 面谈时应有的心态　　管理者在进行面谈时，首先要明白面谈的目的是为了让下属改正其不良行为或提升不良业绩，而不是为了管理者耍威风、摆排场，或者仅仅出自维护部门绩效的考虑。  
　　其次，如果下属的不良表现让你感到不安、不舒服或者窘迫，不要害怕说出自己的感受。你完全可以直接告诉下属，他的表现引起你什么样的担忧和困惑，这样下属会更理解自己的行为对他人造成的伤害。直率坦白地说出自己的感受，还会赢得下属的认同，有助于大家敞开心扉，顺畅沟通。

18. 掌控谈话　　在与下属面谈过程中，管理者要能够掌控谈话，而不能让下属牵着鼻子走，要根据你的纲要和想法以及解决方案来控制谈话,从而获得更多自己感兴趣的信息。  
　　为此，管理者可以利用问问题和提反馈的方法来掌控谈话。  
　　提问的目的是让下属说的更加准确，更加富有见解，然后据此来确认事情的真相，以便解决问题。例如：  
　　你认为事情进行地更好还是更滞后了？  
　　你认为什么时间是好的时机？  
　　如果你知道那些情况,你将会用不同的方式做吗？你将用什么不同的方式做？  
　　而提反馈则是对下属的工作提出评价。不同的反馈得到的效果不同。例如，你就一份写的很差的报告与下属进行面谈，你会选择下面哪种方法向下属进行反馈呢？

19. 面谈时小心措辞　　面谈的过程中，管理者要保持适当的措辞和语气，要提出建议但不带威胁，要提出批评但不是责备或贬低。  
　　特别是要注意，在描述员工的表现时，要避免使用“老是”、“从不”、“最差”等极端的说法，这样会使员工产生抗拒；还要注意维护员工的面子，多使用“也许你没注意到这一点”、“我有个建议”这样的句式。  
　　面谈中要少说主动提供的命令和建议以及空洞的劝告和肯定。当下属认识到自己的错误时，最好的方法是让下属自己决定如何改进，而不是管理者直接指定一个解决方法。由下属自己确定的行动方案更适合实际，并会得到更切实的执行。  
　　当面对下属一些根深蒂固的不良做法时，如果你跟他说“你有能力，你能做好的”这样空洞的安慰，反而可能加深下属的无力感。这时，管理者要向下属表达出自己理解他的难处，但希望他能努力改进的想法。如对下属说：“有些方面确实属于个人特点，比较难改正，但我还是建议你应该努力提高自己，将这些缺点克服掉。”

20. 处理面谈冲突　　面谈过程中，不免会出现冲突。作为掌控面谈的一方，如果管理者不能有效地处理好冲突，不仅不能通过面谈帮助下属改进，更容易对上下级之间的关系产生不良影响。  
　　因此，当争论激烈的时候，管理者一定要注意保持冷静，尽量控制面谈按计划进行，不要偏离正题；给下属一定的发泄空间；并要努力去倾听，让自己站在下属的立场考虑问题，从而缓和冲突；如果面谈继续进行将导致冲突愈演愈烈的话，请马上叫暂停；另外，冲突时切忌说“你现在不太冷静”或“你再这样我们就没法谈下去了”。

21. 有效辅导的特征　　在进行辅导面谈时，如果感觉到与下属之间产生了共鸣，双方都融入到了谈话中，而且谈话非常流畅，双方都有一个共同的感觉就是谈话正在朝着将取得或可能取得辅导结果的方向进行，这也就意味着这次的辅导面谈是有效地。

22. 帮助下属解决问题　　辅导下属其中很重要的一项内容就是帮助下属解决问题。不论是通过自己观察，还是下属主动提出，一旦知道下属面临无法解决的问题时，管理者就应及时采取措施，帮助其度过难关。  
　　在帮助下属解决问题时，首先要向下属说明这样做的目的，让下属知道他应该学什么；然后为下属进行示范，并告诉他哪些地方需要特别注意；然后让下属试做，并在做的同时让他说出主要步骤和要点，纠正其错误，直到他掌握；最后，创造机会让下属独立承办，但要指定协助他的人，然后逐渐减少对下属的指导，直到他能完全胜任。

23. 小结　　至此，“辅导下属的技巧”这一部分内容我们就介绍完了。  
　　在这一部分内容中，我们主要通过辅导的内容、“优秀辅导员”需要具备的条件、成功辅导的关键、辅导中的沟通技巧、辅导下属的原则、绝对不可做的行为、如何对待下属的建议、辅导面谈的时机、心态、技巧，以及如何帮助下属解决问题等内容，详细介绍了辅导下属的技巧。

24. 概述　　辅导好下属的前提是你要了解下属的能力和其目前的工作状况，知道他能做什么、不能做什么，具备什么、缺少什么。这不仅需要管理者仔细观察下属的工作情况，或让下属进行自我评估；更要建立合理地评估体系，客观、全面、正确地掌握下属的工作状况。  
　　下面我们就通过如何确定评估标准和选择合适的评估方法两方面内容，来了解如何评估你的下属。

25. 战略一致性　　在对下属进行评估时，所确定的评估标准首先要与组织的发展战略和被评估下属的岗位职责与特点相一致。  
　　战略是组织发展的总方向，是每位员工努力的共同目标。因此，在确定下属的评估标准时，要先确定组织的发展战略并找出促成或影响组织成功的关键要素，然后再根据下属的岗位责任和特点来确定其评估标准。  
　　例如，某公司销售主管对下属销售人员拟定了以下几条评估标准：  
　　季度销售额；对客户的服务态度；客户来访之前是否已把资料准备齐全；是否在客户购买产品后的3天之内对客户进行回访；开发新客户的数量；是否按时上下班；是否团结同事。  
　　如果该公司目前的战略目标是扩大市场占有率，那么销售经理拟定的这几条评估标准是否都恰当呢？  
　　根据战略目标，我们可以看出1、4、5这3条评估标准是和战略标准相一致的，而且也符合销售人员岗位特点，但2、3、6、7这4条评估标准都是与公司的战略目标无直接关系或与销售人员岗位特点不符合的。因此，经过分析和协商之后，销售主管将这次评估的标准简化为了三条：季度销售额；开发新客户的数量；是否在客户购买产品后的3天之内对客户进行回访。

26. 客观性　　其次，评估标准要具有客观性，要避免个人主观臆断的影响。那么，如何才能确保评估标准具有客观性呢？  
　　第一，尽可能地采用可验证的资料作为依据来确定评估标准。资料的真实和充分是评估标准具有客观性的前提和基础。  
　　第二，定量评估标准与定性评估标准相结合，即对下属的硬技能如销售业绩等，和软技能如沟通力等，进行综合评估。但要注意，对于不同的岗位，定量评估标准与定性评估标准的比重应有所不同。对于硬技能比较突出的岗位，定量评估标准所占比重应大一些；而对于那些软技能比较突出的岗位，定性的评估标准所占比重应该大一些。  
　　第三，对岗不对人。评估标准应该根据工作本身来建立，而不管是谁在做这项工作。  
　　事实上，总有一些评估标准难以获得客观的资料作为依据，例如，研发能力等衡量下属潜在工作能力的指标就难以用绝对客观的资料为依据。那么，当这样一些评估标准无法避免时，可以采用不同的评估方法对下属进行评估，尽可能保证评估结果的准确性。

27. 可接受　　评估标准还应具有可接受性，即在确定评估标准时，管理者要与下属协商并得到下属的认可。  
　　毕竟这是对下属工作情况的评估，没有人会比下属更了解自身的工作状况。与下属协商确定评估标准，一方面可以保证标准的合理性，另一方面，这些评估标准一旦得到下属的认可，那么也就表示他们认为这些标准公平合理，认为自己应该达到这个标准，在评估工作中也就会积极配合。  
　　另外，评估标准还要经过不断调整和完善。评估标准要得到大家的认可，试运行和调整是必不可少的过程，这样逐步调整得到的评估标准更容易被接受。

28. 可衡量　　最后，评估标准还要具有可衡量性，即要具体明确。  
　　某招聘主管对下属设计的评估标准中有一项是：是否能迅速招聘到合格的人才。迅速到底是多久？招到什么样的人才算合格？不同的人有不同的理解，你能通过这一标准对所有下属的工作情况进行衡量和评估吗？很显然是不可能的。  
　　那么我们如何才能制订可衡量的评估标准呢？  
　　首先，要尽可能的把评估项目分解成可衡量的、具体的指标。如，将案例中“是否能迅速招聘到合格的人才”分解为“迅速”与“合格”两个标准。  
　　第二，评估标准的描述要用精确的语言，最好不要用形容词、副词，因为不同的人对这些词有不同的理解。因此，我们可以将“迅速”改为“多长时间之内”，将“合格”改成“没有通过试用期被辞退的人占总人数的比例要低于多少”，这样的标准让人一看就明白。  
　　第三，评估标准尽可能简单、有意义、不含糊。还用前面的案例来说，如果将“合格”这一标准定为“让招聘人员与所招聘岗位的直接上级都满意”，这样的标准太含糊，且对满意的不同理解也会导致评价结果的不准确。  
　　综合以上三点，我们就可以把案例中“是否能迅速招聘到合格的人才”这一标准改为：“每个职位大概用20天左右的时间招齐，所招聘的人当中因为没有通过试用期而被公司辞退的人占总人数的比例低于10%”，这样就形成了一个较为具体的、可衡量的评估标准。

29. 排序法　　除了确定合理的评估标准外，采用不同的评估方法也对评估的结果有着重要影响。下面，我们就来了解几种常用的评估方法。  
　　首先来了解一下排序法。  
　　排序法是最简单的一种评估方法，即按下属的绩效表现从好到坏依次排序即可。这里的绩效表现既可以是下属的整体绩效，也可以是在某项特定工作中的绩效。  
　　排序法简单易行，评估结果一目了然，在实际工作中有比较广泛的应用。但是如果评估标准不合适，则会导致评估过程主观性、随意性强，评估结果容易引发争议，并且，当几个人的绩效水平相近时，难以进行排序。

30. 平行比较法　　其次，我们来介绍平行比较法。  
　　平行比较法是将所有的评估对象两两比较，然后根据比较结果排序。  
　　利用平行比较法进行评估时，首先要根据下属的实际情况和工作岗位的性质，选择和制定适当的评估标准。然后依据这一标准，对所有下属分别进行两两比较，并分出优劣。最后，统计比较结果，排出顺序。  
　　由于平行比较法对所有下属都要分别进行两两比较，且每一个下属与其他人之间都有优劣之分，因此，可以有效地避免宽大化、中心化，严格化倾向。另外，通过平行比较法对下属进行排序后，可以一目了然地看到哪个下属的工作业绩最好，因此，在评选最佳员工时非常有效。  
　　利用平行比较法虽然能清晰地看出下属的工作业绩，但是绩效优劣之间的差距却不明显，而且如果被评估者人数比较多，进行两两比较的工作量就很大。另外运用平行比较法主要依靠评估者的主观判断，因此得出的结果就难免有失偏颇，且对评估者的素质要求也比较高。

31. 行为观察量表法　　接下来，我们来介绍行为观察量表法。  
　　当管理者想根据下属表现出的各种行为的频率来评估其绩效时，可以使用行为观察量表法。不过要注意，在行为观察量表法中，评估标准不再是数字或描述性的语言，而是用一些与工作业绩紧密相关的行为作为评估的指标，这些行为必须是能给企业部门发展带来好的、有利的行为。  
　　例如，评估某员工“是否在必要时情愿推迟下班并在周末加班工作”时，按频率将这一标准分为5个等级，5分说明“总是”，4分代表“经常”，3分代表“有时”，2分表示“偶尔”，1分说明“极少或从不”。根据员工的表现对其打分，然后把各项得分汇总起来就是对该下属的评估结果。  
　　运用行为观察量表法进行评估，可以使管理者了解到下属的行为与标准行为的差距，及时发现下属的问题并督促其改正；而且经过评估，下属就可以知道自己今后应该怎样做才能得到比较好的评估结果，就会主动地按照评估表中的标准来要求自己，从而达到改进工作的目的。  
　　行为观察量表法适用于比较稳定、简单的工作，只有这样的工作才可以比较容易地找出与绩效有关的行为。而且如果评估对象较多，对其行为监督和控制就比较困难。另外，被评估者的行为表现与标准行为的差距是依靠评估者主观判断的，这样评估结果必然会出现偏差和不稳定。

32. 关键事件法　　最后，我们来了解一下关键事件法。  
　　关键事件法是通过对部门或团队的工作绩效产生重大影响的事件对下属进行评估。管理者把下属在完成工作任务时所表现出来的特别有效或无效的行为记录下来，形成书面报告，并对有效行为及时表扬、无效行为及时纠正。  
　　使用关键事件法的重点在于如何记录关键事件。我们可以从四个方面进行：一，情境，即这件事发生时的情境是什么样的；二，目标，即为什么要做这件事，目的是什么；三，行动，即当时采取了什么行动；四，结果，即采取这个行动得到了什么样的结果。  
　　利用关键事件法对下属进行评估，当下属的行为与要求出现偏差时，管理人员可以及时发现并要求其改正；且所得出的评估结果以关键事件作为依据，下属较容易接受，同时也可以在一定程度上减少评估主体的主观误差。  
　　采用关键事件法的缺点在于，进行评估时，要随时记录下属的工作表现，这样有可能会使下属感到时刻有人在观察和记录自己，从而产生不安和反感；其次，评估结果是基于评估对象个体的表现，而不是根据统一的评估标准，因此，在不同评估对象之间不具有可比性；另外，由于关键事件法侧重于某个比较突出的事件，带有一定的片面性，因此，在实际应用过程中，往往与其他的评估方法结合起来使用。

33. 如何选择合适的评估方法　　前面我们介绍了多种评估下属的方法，那么，我们如何才能进行合理地选择呢？这就需要我们考虑以下因素：  
　　（1）岗位特点。如，对那些程序化程度较高的工作岗位，可以选择排序法等简单易行的方法进行评估；对于独立性较强的工作，可以采用关键事件和行为观察量表法进行评估，对于关联性较强而独立性较低的工作岗位，应该采用比较法等评估方法。  
　　（2）评估目的。例如，评估的目的是为了发放奖金，那么，就应该采用排序法或平行比较法等能够划分等级或者分出名次的评估方法。  
　　（3）成本。有些评估方法虽然能取得很好的评估效果，但使用成本过高。管理者应根据自身的情况合理选择。

34. 小结　　至此，“如何评估你的下属”这一部分内容我们就介绍完了。  
　　在这一部分内容中，我们主要通过如何确定评估标准，即评估标准要与组织战略、岗位特点相一致，要具有客观性、可接受性与可衡量性，和常用的评估的方法，如排序法、平行比较法、行为观察量表法与关键事件法，以及如何选择合适的评估方法这三方面的内容，对如何评估你的下属做了详细讲解。

35. 课程回顾　　到这里《如何辅导指导和评估你的下属》课程就全部介绍完了。  
　　通过本课程的学习，我们认识到了想要辅导好下属，首先我们得有辅导的意识，要相信下属有发展、进步的潜力，要了解下属，知道下属的问题在哪里；然后通过一定的技巧和方法来帮助他意识到问题和缺陷，辅助他解决问题、提升能力。  
　　最后，我们还要记住，辅导下属，提升下属的能力，调动下属的工作积极性，不仅能够让我们的工作更轻松、效率更高、更有成就感，同时还能建立与下属之间的伙伴关系，提升我们的团队凝聚力。

36. 测试