链家创始人左晖

野性酷女 2022-05-08 08:14 271阅读 0赞

一、从保险获取人生第一桶金

1988年，17岁的左晖从陕西考上了**北京化工大学的计算机系**，1992年大学毕业后分配到位于北京郊区的一家化工厂。结果3个月不到，左晖就辞掉了工厂的工作“感觉自己的兴趣点不在于此”，他背着行李去了中关村。

左晖找到一家**软件公司做座席代表，主要的工作就是处理投诉电话**。“刚接进一个电话，还没来得及说您好，旁边的另一个电话已经响起。”不过正是那期间，左晖对于“服务是最好的营销”，“服务无极限"等有了刻骨铭心的认识“因为处理投诉电话，不仅需要态度好，专业能力，还需要反映快。”好几次，左晖就被刁钻的客户给绕进去，不但投诉没有处理好，自己还被二次投诉。

三年后，由于每天工作12个小时，有11个小时都在打电话，左晖的耳朵出现了幻觉，于是他只好于1995年春天辞职。

7月的一天，左晖和两个大学同学约好去先农坛体育场看甲A比赛，当时是北京国安对阵广东宏远，结果北京队赢了，三人很兴奋，散场后就一家大排档喝酒。

得知左晖刚刚辞职，三人喝着喝着就相约**卖保险**。其实没有一个人懂保险，也没有人买过保险，完全是门外汉。当时的左晖死活不想再打工了，所以二话没说就答应了“也就每人出5万，万一保险代理失败了，就回老家”。

三个学计算的，到网络上弄点数据不在话下，但是具体的保险业务怎么办？如何培训员工？左晖自告奋勇”赶鸭子上架“，他把自己关在办公室里，详细研究搜集来的各个保险公司的理赔条款细则。

后来左晖惊奇地发现，其实每个保险公司条款虽然都有上万字，但是基本上都是大同小异，真正有用的也就几百字。

于是左晖就把每个保险公司的几百字摘出来，仔细分析。刚开始一看保险条款就犯困，左晖就在办公室边走边大声朗读。“研究保险法律条款确实很枯燥，可这是必须经历的过程”。最后，左晖硬把每个保险公司的法律条款总结成几百字的大白话，然后就给员工做培训。

半年后，左晖竟然成了保险专家，他们三个人的保险公司业务代表最高峰达到30多人，一年的收入做到了500多万。

不过2000年，保险监督部门出重拳整治鱼龙混杂的保险代理市场，进一步提高保险中介门槛。三人决定退出保险代理。

二、买房看到商机，转手做二手房

最后，左晖决定用做卖保险分得的五十多万在西直门二环附近买一套房子，“80平米左右，总价控制在20万以内”，左晖光看房子就花了一个月，从报纸上、电线杆上找信息，联系业主看房，谈价格，最后好不容易搞定了，随后办理房屋交割的手续更是麻烦，花了半年多都没有搞定，“买卖双方都是两眼一抹黑，没有任何一个购房服务平台帮忙”。

也难怪，虽然我国在1998年启动房改，取消了福利分房，不过到了2000年，北京的房地产市场还是不温不火。二环3000多元一平米的都无人问津，更别说北五环天通苑的房子1450元/平米，压根就卖不动。

不过左晖却不这么认为“老北京确实都有房子，但是后来北京的大学生呢？他们也要住房呀”他判断北京买房的人会越来越多。可是“买房的找不到合适的房源，卖房的找不到称心的买家。”左晖觉得二手房交易大文章可做，他决定进军二手房交易。

**2000年8月，左晖成立了北京链家房地产展览展示中心**，并准备与《北京晚报》合作，在军事博物馆搞一个“房地产个人购房房展会”。

开展前一天，左晖和工作人员忙了整整一个通宵，然后就坐在军博门前的台阶上等着天亮“心情忐忑，不知道会不会有人来参观。”结果早上8点庞大的人流从地铁涌出，会场一度失控“有点像春运”。

**左晖信心大增，于是2001年11月成立了链家房地产经纪**，第一家门店就开在甜水园。11月25日，现任大客户经理的王晓斌成交了第一单。此后的3年里，北京开始刮起链家风暴。

2001年，链家在北京只有2家门店、37名员工；

2002年，6家门店、77名员工，10月第一个推出了二手商品房按揭业务；

2003年，15家门店、169名员工，7月第一个推出“二手房交易资金托管业务”；

2004年，30家门店、200名员工，第一个推出个人租房消费贷款业务，并成为北京市房管局制定的首批房屋租赁代理经纪机构之一。

就在链家如火如荼的扩张之时，全国的房地产市场也进入疯狂阶段。

很快，2005年5月国务院出台了“国八条”，以行政手段抑制房地产泡沫，房产市场迅速冷却，很多中介公司纷纷裁员，甚至关门歇业。

“房产市场最主要的问题是供应不足，限购并不能解决这个问题，所以房市从长期看来错不了！”左晖反而市场降温是好事，降低了扩店的成本。所以就在同行都撤退的时候，左晖高调发力。

2005年底，左晖从30家门店一口气扩大到105家，“只要不亏本，就会一直把店开下去”。到了2009年，这个数字变成了520家，而员工的数量也从200人激增到1万人，链家一下子挤入了二手房交易的第一梯队。

此后，国内的房市果真越调控越高涨，链家一下子赚大了！但是随着房市越来越火，“黑中介”的帽子也扣在了链家等二手房中介头上。

三、不顾众人反对，坚持做真房源

如何摆脱“黑中介”的形象呢？

左晖首先想到就是强化IT系统。那一年，左晖去清华经管学院充电，结识了好旺角的高军。高军对二手房交易流程分解和过程管理相当在行，于是2007年链家引入了SE系统（Sale Efficiency），保证经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节，让公司对整个过程进行监督和风险管控。

从此，链家告别了后台赶不上前台的瞎子摸象模式，后台管理能力大幅提升，反过来又对前台业务量形成支撑。

紧接着在2009年，左晖提出“真房源行动”。所谓“真房源”，就是房源真实存在、房屋真实在售、房价真实有效。

全公司的人都以为左晖疯了。要知道，当时业内的潜规则就是真假房源同时发布“用假房源去吸引客户，推动真房源的销售”之所以这样做，是因为真房源数量少、报价高，很多准客户被吓跑了，几个月也成不了一单。

左晖这么一搞，同业乐了，链家上下都慌了，2年之内，更是有三分之一的经纪人跳槽离开链家。

不过，左晖已经铁了心。

因为当时的链家在北京已是知名度最高的房产中介，大众说二手房是“黑中介”就等同于说链家。左晖痛心疾首“尊严离我们这个行业太远”，他决定带头改变这个现状“低劣的竞争手段到最后损害的只能是中介本身，顾客被骗一次绝不会再被骗第二次。”

2011年，左晖宣布正式启动“真房源行动”。

“真房源行动”推出后结果比想象得还要差，链家连续3个月没有一单业务进账的房产经纪人比比皆是，不久就出现了第二波离职潮，又走掉了三分之一，没走的业务员也是隔三差五的到处抱怨。那段日子左晖几乎没睡过一个安稳觉，他不停地问自己，“是不是走错路了？”

**不过客户不是傻子，到了第四个月，之前的一些准客户又回头找到链家的经纪人，成交之后还带来了一大批新客户，链家交易量和交易额开始稳步回升。**

最后，左晖推出了“嫌恶设施披露行动”。规定经纪人要如实告诉准客户房源周围的真实情况，比如小区门口有个没人负责清扫的垃圾堆，“链家不赚信息不对称的钱，决定权在买卖双方”。

2015一年，在左晖的指挥下，链家以近乎扫荡式的气势，先后在成都、上海、北京、深圳、杭州、重庆、济南、广州、大连、烟台等一二线发达城市以不同方式合并了伊诚地产、德佑地产、易家、中联(地产)集团、北京高策、盛世管家、大兴业、孚瑞不动产、满堂红、好旺角、元盛房产等共计11家房地产中介企业。

这11家房地产经纪公司，每一家都堪称“地头蛇”。其中，伊诚地产是西南地区最大的二手房中介，孚瑞不动产是济南最大的直营经纪公司，德佑地产是上海第二大中介，中联地产是深圳历史最悠久的经纪公司，满堂红也在广州排名前三位。收购之后，链家的经纪人数量从5万人猛增至近10万人。左晖也笑说，现在全国稍微靠谱一些的中介都已经被链家收购了。

链家一向低调谨慎，因此左晖的举动很让外界吃惊。经纪人的重要性不言而喻，一直是中介公司抢夺的目标，但近年来，行业正不断把自己变“轻”，以爱屋吉屋、搜房网房天下为代表的互联网中介企业，利用低廉的佣金为突破口，打起“消灭门店”的口号，从传统中介公司手中抢夺蛋糕。我爱我家、中原地产等不少中介企业也在收缩阵地，减少门店。

与此同时，链家的经纪人却创纪录地突破10万人，在24个城市覆盖了2.3亿的人口。链家不断把自己加“重”的举动让很多人迷惑，左晖是不是疯了？对于这些问题，左晖轻描淡写地说：“链家收购的价值不在于房源，而在于这些经纪人。

链家要把最优秀的经纪人汇聚到链家这个平台上。每个竞争者都把链家当作对标，但其实我们已经很久不看竞争者。”

“这些年由于互联网的影响，我一直在想一个问题，我们到底是做得更轻一点还是做得更重一点。这个行业的轻和重，就是你和经纪人之间的关系，跟经纪人关系近，就重了，你付出的成本也更大。”到底要不要担那么多的事儿？他问自己。左晖思考的结果是，要做“重”。

在一次公开演讲中，左晖袒露了中介行业没有办法做轻的三大客观因素：

一、行业百废待兴，基础设施薄弱，房产市场信息不透明。以北京为例，住宅信息其实是短缺的，哪个小区有多少套楼，哪套楼的地理信息如何，哪幢楼附近有垃圾站，全得靠链家的经纪人一个个去实地勘查；

二、行业服务质量不成熟，信誉备受诟病，经纪人的平均年龄大概在22岁左右，流动性高，服务参差不齐；

三、消费者也不成熟，比如，不少消费者不重视信用，会为了避免缴纳租金，在签单后私下找到房主交易从而逃单，另外抵抗交易风险的能力也比较弱。

左晖坦言，谁都想做轻松的活儿，大家的核心思路都这样，链家也有条件去做“轻”，但链家选了一条很少人走的路，它想为行业背书，解决行业的一些弊病，将整个行业的服务质量稳定化、标准化。其中重要的一项，就是培养经纪人的专业能力。这是客观所限，也是左晖的使命感使然。

“我们对机会和捷径这种‘好事’有天然的排斥和厌恶感，”左晖正色道：“链家会干什么活，不会干什么活，我们非常清楚。第一，我们会干难的活，第二，我们会干累的活，第三，我们会干慢的活。”

不少人质疑链家的扩张存在很多风险，对此左晖很不以为然，他认为10万经纪人都不够，15万才行：“我将经纪人扩张至10万人，因为我有能力提供这么大的平台。有人说链家用人海战术，你凭什么这么说？我的平台能力可能是你的100倍，但是我的人数只是你的50倍，人均效率远远超过你。”

四、 链家凭什么收最贵的中介费？

实际操作中，北京传统中介公司的佣金一般在2.7%左右，而有的互联网中介佣金降到1.5%甚至更低。链家凭什么收那么高的佣金？左晖建议大家去体会一下低佣金的服务，他坦言买房不像买瓶水那样简单，服务好坏的核心就是能不能完成基本需求，低佣金的问题在于基础服务都达不到，更别提增值服务。

“中产阶级的核心特点在于，经过市场这么多年教育后，慢慢相信了这个世界上压根没有物美价廉这件事。价格低了，这个物绝对好不了。中产阶级慢慢愿意为品质付出一些代价。”他意味深长地说。

事实上，左晖的所有举措都来自于一个终极思考，那就是，链家到底能提供什么服务来解决客户的问题？

犹记得2012年，链家向社会承诺全渠道100%真房源，几乎在行业内炸开了锅。真房源到了怎样稀缺的地步？举个例子，链家在收购了深圳中联地产后，将张海明派往深圳担任总经理，结果发现中联地产的系统中的十万套房屋信息，大约九万套都是虚假房源。

“真房源，全中国所有的经纪人，所有的互联网平台，除了链家没人能做到。”左晖断言。

为什么那么多家中介不愿意承诺真房源？最大的问题在于经纪人不愿意做。经纪人只要发布真的房源，价格肯定高，消费者就不来找他。因此，一个常见的现象是，经纪人用价格低廉的虚假房源欺骗顾客，招揽到顾客后，经纪人会以“房子租出去了”、“屋主不卖了”等各种理由推脱。

当初左晖这个真房源的建议，在链家内部也引起轩然大波，不少人反对左晖的这个想法。左晖也不独断，但他在两年内不断说服他的员工。两年后，终于有超过2/3的人同意，这个决定才得以实施。

但具体实施也对链家管理层的执行力提出了考验。在给经纪人作培训的时候，左晖提前跟他的中层管理人员说，谁敢发真房源，保你第二天流量立刻下降30%。

好在链家今天所有的分公司总经理、运营总监都是第一代的经纪人，被称为“子弟兵”，这些人基本从大学毕业后就一直在链家工作，对链家的价值观十分熟悉，也服从左晖的指挥。左晖就告诉他们，只要坚持发真房源，扛过这100天，消费者一定信你，会来找你。

对消费者诚实，这句话没什么特别，但在中介行业确实稀缺，链家的核心竞争力也体现在这里。“全都是一帮很聪明的经纪人，只有我们傻，这个社会傻瓜太稀缺了。只有我们说，你可以见房主，我们不吃差价，价格就是房主的报价，说每条房源都是真的，说房子旁边有一个垃圾站。”左晖介绍说，链家实行阳光交易模式，“链家网”上的信息几乎都是透明的，消费者可以查看每套房源的地理位置、周边设施等。

发展至今，链家在全国特别是北京的消费者市场，已经有了很大的话语权。除了抢夺经纪人以外，中介企业竞争激烈的还有签约独家房源，然而左晖刻意放慢了链家的脚步。“今天在北京有10万套的报盘，但我们内部的要求是独家绝对不允许超过1万套。

为什么？我们绝对不会愚蠢到这种程度，把10万套房子全签了。因为我的独家房源消化能力一个月就1万套。签10万套，一定有几万个业主对我非常不满意，链家要保证在独家房源的流量和资源是超配的。大多数中国企业都是资源占有型的思维方式，而不是价值型的思维方式，想的都是怎么把所有的房子给签成独家。就是链家与他们的区别。”他说。

左晖用了5年的时间实现了链家的快速增长，也从大众眼中一点一点把“黑中介”形象抹了去。

五、如何做到人员高速增长还保证流失率？

在房产中介行业，特点就是业务扩展难度大、交易频率低、收入不稳定、离职率高，据说行业内人员月均流失率超过10%，不过链家却只有3%不到，左晖是如何做到的呢？

首先靠培训留人。左晖不会像其他老板那样花重金到处挖有经验的人，他更青睐刚刚进入社会的大学生或者完全没有接触过本行业的新人，有耐心从零开始培养。链家的用人口号就是“不要30%的经纪人取得90%的成绩，而要100%的经纪人都达到70%以上。”让员工与单位共同成长，虽然见效慢，但是员工忠诚度更高。

第二靠情感留人。左晖要求链家的下属门店打造“家”的文化，店长把各经纪人视为客户而非员工，大家在一个透明的平台上统一开展业务，业绩提成经纪人自己就算得出来，最大程度杜绝店长截留提成或者与经纪人抢单的情况出现。

第三靠事业留人。链家各个连锁的门店都统一装修风格，每位经纪人也统一着装。从2001年第一家门店开启至今，光北京就达到了1300多家门店。不断扩张的门店带给年轻人更多的成长机会，很多员工经过2-3年的锤炼就成长为店长，自然队伍就稳定了。

除了稳固链家现有的业务外，左晖还注重业务创新，“自如”就是其中一个成功的例子。

链家从房主那里长期租下整套的公寓，然后按照年轻人的喜好统一装修风格，并提供维修、保洁等一条龙服务。

尽管“自如”的房屋价格略高于市场价，但仅在北京市的出租率就高达96%，一是美观干净的房屋、二是APP和微信公众号的方便快捷赢得了很多白领上班族的青睐。

然而，理想很丰满，现实很骨感，尽管左晖试图做到规范透明，但是要管理好13万员工绝非易事。

2016年2月，上海链家就爆发了“233事件”，购房者在不知情的情况下通过链家购买了抵押房产，权益受到损害，链家遭受了成立以来最严重的一次舆论危机。

处理过程中，左晖坦诚存在的问题“任何一笔消费者的投诉里，链家都多少存在问题”，他痛斥当事的经纪人“非常不专业，非常不靠谱”。事发后，对涉及“223事件”的12名员工进行了不同程度的惩罚，他亲自为那两位客户提供满意的解决方案。